练习曲
恩布里夫
- 可持续发展革命是比预期的许多公司更快到达，并且扩展到包括更广泛的环境和社会问题。它还正在改变利润池，在某些领域的历史上历史上历史高回报挑战，同时在别人开放亿美元的机会。没有行业免受这些变化的影响。
- 现在，大多数高管都支持可持续发展目标(并且已经取得了一些进展)。但是全球可持续发展计划的成功率只有4%，许多领导人知道他们需要做更多的事情。
- 面对挑战和机遇，企业需要做出重大的战略转变，重新设计产品和运营，同时建立创新的伙伴关系，以加速结果和提高成功的几率。
与之前的数字革命类似，可持续发展革命改变了一切。
- 在数字革命期间，摩尔定律的客观事实、智能设备便携性的不断提高以及可用数据的爆炸式增长，共同创造了所有行业和部门都不可避免地需要进行数字转型。
- 对于可持续发展革命，我们记载的良好的环境和社会限制以及从多个利益相关者和新技术的压力越来越高，使得能够自由地不同的方法产生同样深刻的可持续性转变。
就像数字技术一样，每个行业的发展速度和颠覆性也会有所不同。然而，这一趋势是不可逆转的，而且正在达到一个拐点。
现在发生这种情况有很多原因。在基本层面上，全球消费大幅增长，而世界上许多资源仍然是固定的和有限的，或只有部分可再生的。在一些地区，消费超过了可持续供应的能力——海产品就是一个很好的例子。企业活动的负面后果越来越受到衡量、观察和审查。消费者、政府、雇员和投资者都在给予更多的关注，并采取更多的行动(见图1)。一些行业新的可持续商业模式正在帮助企业超越竞争对手。
公司护理，因为他们关心护理的成分
这种变化对企业意味着什么?可持续性的范围正在扩大，包括更广泛的环境威胁以及社会、经济和治理挑战——从产品健康影响到种族平等，到性别权利和食品平等。
其次，它的增长速度比任何人预计的都要快。自2014年以来，电动汽车的数量增长了9倍。
最后，它正以几年前还无法想象的方式颠覆行业，准备像亚马逊(Amazon)对书店、Airbnb对酒店和优步(Uber)对出租车所做的那样。
谁能想到电动汽车会颠覆汽车行业，可再生能源会颠覆能源行业，汉堡王(Burger King)会用基于植物的“不可能汉堡”(Impossible Burger)来销售其标志性的巨无霸汉堡?这样的证据的可持续性破坏无处不在(参见图2)。例如,符合未来潜在的监管措施,从满水定价更严格的碳排放税,可能会导致一个典型的消费产品公司失去今天的利润率高达20%至25%,根据贝恩公司的估计。BOB体育app
许多类别正受到可持续发展趋势的干扰
问题在于，很少有公司在其长远愿景中考虑到严格监管或其他重大未知因素的潜在成本。他们本能地倾向于构建一个与今天或多或少相似的未来。考虑机会也是如此。从好的方面来看，洗发水、护发素、沐浴露、牙膏和洗手液等亲水替代品的市场规模估计在300亿至600亿美元之间。然而，许多公司在规划过程中未能充分考虑到如此巨大的机遇。
可持续发展革命势不可挡。在2008年至2009年的全球经济衰退期间，许多人预测，企业将把可持续发展作为其业务的一个非必要组成部分来优先考虑。但事实并非如此，在Covid-19危机中也不会如此。疫情引发的逆风可能会限制企业应对可持续发展的必要性，因为企业难以维持立足点，并为确保生存所需的成本保留现金。然而，撇开任何暂时的挫折来看，这场危机创造了更长期的有利条件。例如，虽然它暴露了现有业务的弱点，但它为企业缩短供应链、提高透明度、社会意识和环境友好性打开了大门。而且，当他们重新评估他们的流程和产品组合以节省成本时，一些公司发现，使用可持续发展的视角帮助他们减少了采购支出，同时也减少了他们的环境足迹。例如，包装协调为一家消费品公司节省了10%多一点的成本，同时大大降低了材料要求。
即将到来的利润池转移
经过长时间的酝酿，可持续性在去年迎来了一个分水岭，180多位首席执行官签署了商业圆桌会议的声明，表明企业应该致力于服务于所有利益相关者的利益，即员工、客户、供应商和他们做生意的社区。利益相关者资本主义成为2020年达沃斯世界经济论坛主要活动的主题，2021年的主题将是“大重置”，这是一项紧迫的共同承诺，为经济和社会体系奠定基础，从而导致一个更加公平、可持续和有弹性的未来。
虽然大多数高管现在都支持可持续发展目标，并在努力中取得了一些进展，但许多领导者知道，他们需要做得更多。他们需要做好准备，迎接国际货币基金组织(imf)建议的2030年每吨20美元的碳价格飙升至每吨75美元的那一天，或者他们需要为影响其特定行业或产品类别的其他独特外部力量做好准备。当卫星技术揭示出他们遥远的行动对环境的集体影响时，他们需要为可能发生的情况做好准备。许多人觉得，在满足不断变化的消费者需求、不断发展的立法、不断发展的技术和这个麻烦不断的星球的需求的竞赛中，他们落后了。
所有的转变都是艰难的，但有确凿的证据表明，这次的转变将更加艰难。我们的全球研究发现，在所有的企业变革努力中，只有12%完全成功，但可持续性倡议的成功率却低得多——微不足道的4%(见图3)。
尽管其紧迫性，可持续性变化被证明比其他类型的变化更难
然而，尽管过去的记录令人沮丧，但也有证据表明，中国股市有巨大的上行潜力。就像数字化一样，可持续性正在转移利润池，开启数十亿美元的行业。到本世纪末，植物性肉类可能会成为一个价值1400亿美元的行业，到2025年，营养和健康零售市场可能会增长到500亿美元。例如，目前替代饮料类别的市场价值为130亿美元，并以每年12%的速度增长。然而，许多公司在规划过程中未能充分考虑到如此巨大的机遇。将塑料回收成产品可以产生500亿美元。根据尼尔森2018年的一项研究，与可持续发展相关的消费品品牌现在的增长速度比其他品牌快近6倍，73%的全球消费者表示，他们肯定或可能会改变自己的消费习惯，以减少对环境的影响。
随着可持续发展革命的扩大、加速和颠覆，它要求企业在应对生存挑战的同时抓住机遇。
寻找新的增长引擎
可持续发展从四个基本方面给产业带来挑战和机遇。
战略选择。当公司展望未来时，许多人会看到他们成为可持续发展的唯一选择是在方向方面取得剧烈的转变 - 即采用“破坏或被扰乱”的心态，这些心态被刺激了这么多公司来踏上数字转型。贝恩BOB体育app和公司调查发现，90％的公司认为他们需要至少在真正可持续的经济范围内操作核心商业模式，以便在真正可持续的经济范围内运营，并且38％的核心商业模式需要自然地改变（看到贝恩简介“BOB体育app为可持续经济转型“）。当您考虑多常公司的公司重新发明核心时，这比例是巨大的 - 并成功地这样做。
企业需要做出改变，从根本上影响到该在哪里开展业务以及如何取胜。例如，就像创新型金融科技的出现迅速迫使银行决定如何改变战略以应对一样，肉类企业也需要赶在客户不断变化的习惯之前采取行动。无论是对虐待动物的抗议、对健康风险的担忧还是减少肉类生产的碳排放，从2014年到2017年，美国素食者的数量惊人地增加了600%。2017年，在德国和波兰，16岁至24岁的年轻人中有十分之一遵循纯素食饮食，法国的这一比例甚至更高。
总部位于荷兰的牛肉和猪肉生产商Vion转向了快速增长的肉类替代品行业，依靠技术进步使肉类和蛋白质替代品更容易获得。现在，该公司正在成为“蛋白质”公司，替代肉类是它的下一个增长引擎。
产品重塑。从音乐的新格式到新闻传播的新方式，数字技术改变了产品格局，可持续发展为支持减少浪费、减少碳排放和增进健康的新产品打开了大门。例如，如今超市的饮料货架上有康普茶、维生素增强水、植物性牛奶替代品等多种选择，甚至在几年前都几乎认不出来了。在许多城市的便利商店里，新式小吃的陈列也是如此。我们还看到饮料生产商多样化，推出了一系列新的输送机制，如依云的家用饮水机。
对于创新型消费产品公司来说，可持续发展革命是一个发展机遇。例如，联合利华(Unilever)在可重复使用的容器中生产牙膏药片，从而消除了塑料包装的需求。宝洁(Procter & Gamble)出售可成为清洁产品(洗手液、洗发水、(洗衣粉)当消费者加水时——该产品缺水意味着其包装重量明显低于传统清洁产品，从而大大减少了运输过程中产生的排放。
业务再造。物联网(Internet of Things)等数字技术的进步正在改变几乎每个行业的运营方式。物联网的联网设备能够捕获大量数据。现在，可持续发展也在做同样的事情。
沃尔玛知道它需要大修其运营，以满足其环境可持续性承诺。
这家零售巨头已经在门店和供应商方面取得了良好的进展，并将注意力转向了改变渠道组合带来的排放影响。该公司衡量了自己在实体店和快速增长的电子商务渠道之间的一系列产品的温室气体排放和成本。研究发现:与电子商务相比，实体零售模式更有效地降低了碳排放，如果出行时还伴有其他杂事，而且购物篮的尺寸超过三件商品;如果你不打算出门的话，把小篮子装回家更有效率。这些见解使沃尔玛能够在为顾客提供选择的同时，促进更多的节能行为。
此外，沃尔玛还指出，零售商可以通过减少分批发货，并在可能的情况下鼓励转向碳效率最高的渠道来减少电子商务的排放。该分析帮助零售商推动行为和电子商务运营，以实现其可持续发展目标，包括电子商务增长。
奥兰正在重塑自己的运营和供应链。这家农业公司利用其AtSource可持续发展工具，使客户能够查看奥兰产品在世界各地的供应来源，并衡量对环境、社区和农民生计的影响。该公司最初推出该工具用于四种产品，但在初步结果的基础上迅速扩大。
作为入门级，奥兰提供国家层面的社会和环境风险筛查。在第二个层面，奥兰与客户就各种关键绩效指标进行合作，包括性别、教育、市场准入、公平定价、水和温室气体排放等领域。客户可以登录查看产品从源头到工厂的整个过程。在第三个层面上，奥兰与客户共同创建项目，在规模上对环境和社区产生净积极影响。
与此同时，即使是数字化也在被可持续性所颠覆，而第一波颠覆者面临着业务再造的挑战。数据中心消耗了全球2%的电力，预计到2030年，这一比例将增长到8%。这种情况使得云服务提供商不得不想方设法降低能耗和由此产生的碳排放。
创新伙伴关系。对数字化能力的迫切需求，让各行各业的老牌企业直面新的现实。要想继续经营下去，他们需要快速购买、建立或寻找创新方式，在从数据分析到数字营销的所有领域进行合作。可持续发展同样具有紧迫性。更多的公司将与外部合作伙伴联合起来，加快努力，发展目前解决可持续性问题所需的能力。这可能是与非政府组织，与工业团体，与彼此——有时形成可持续性生态系统。
消费品论坛(Consumer Goods Forum)是一个由来自70个国家的400家最大消费品公司组成的网络，它正在努力实现食品日期标签的标准化，此举可能有助于消除人们对保质期的困惑，从而减少食品浪费。由雪佛龙菲利普斯(Chevron Phillips)、陶氏化学(Dow)和宝洁(Procter & Gamble)等大公司成立的终结塑料垃圾联盟(Alliance to End Plastic Waste)价值数十亿美元，是一个由来自塑料价值链的40多家公司组成的联盟，旨在帮助终结塑料垃圾。该联盟寻求制定、部署和扩大将最大限度减少和管理塑料垃圾的解决方案，重点是收集和管理垃圾并增加回收利用的基础设施项目，特别是在发展中国家。该联盟与政府、企业和社区合作，支持清理环境中已有的塑料垃圾。
合作关系远远超出了行业协会的范围。例如，快递公司Loop与20多个国家的主要消费品牌、零售商、制造商、市政当局和小企业合作。Loop home配送的产品来自宝洁(Procter & Gamble)、联合利华(Unilever)、百事可乐(PepsiCo)和达能(Danone)等公司，它们的包装可以一次又一次地回收和补充。
拥抱可持续发展
面临数字化颠覆的公司已经认识到，要想改变的速度和规模，既需要有节制的改进，也需要一些激进的押注。可持续发展也是如此。任何公司需要做的第一步就是认真考虑其核心战略是否具有可持续性。这就需要对业务的当前状态和当前以及未来的需求进行无限制的评估。大多数公司需要围绕一系列场景来做这件事，为每一个场景设定一个目标，然后策划改变的步骤。
想象“今天向前”和“未来向后”．”成功的公司从“未来”和“今天”的角度来考虑他们的选择。未来回顾意味着你着眼于颠覆性的趋势，从而能够挑战自己的思维，将眼光放得更高，或许还会做出一些更激进的举动。但你仍然想从今天开始努力。今天向前让你看到你现在可以做什么，以保持进步，在当前的趋势。今天向前和未来向后的结合会让你走上正确的轨道。
这两种观点共同作用，有助于企业评估自己在10年或20年后的竞争地位、实现这一目标所需的重大举措以及如何在当前问题上取得进展。“今日前进”和“未来后退”向员工和其他利益相关者传达一种长期方向感，同时明确了组织朝着这个方向前进所能采取的第一步。
例如，在酒精饮料公司，为了应对关键的健康趋势，今天可能需要重新调整产品配方，以替代低酒精或无酒精饮料。相比之下，一个面向未来的方法将涉及重新定义酒精饮料行业的健康和休闲。作为一种康复饮料销售的抗谷蛋白啤酒就是一个例子，还有用超级食物/富含抗氧化剂的食物酿造的角鲨啤酒。
在废物中，今天前进的前进可能意味着改变现有的包装，通常使用浪费。考虑盐水酿酒厂的六包戒指由小麦和大麦废物制成，这是鱼类食用的，只需两到三个月即可完全从海洋中消失。未来背面的一个例子：由废物制成的圆形产品，例如雷蕾莎的健康酒吧由啤酒厂的花费。
量化干扰，以便做出更明智的决定。大多数高管都知道正在发展的趋势，但试图衡量这些趋势的真实影响(积极或消极)可能是困难的。当趋势的影响被量化并以数据为基础时，公司可以转向基于事实的决策——例如，他们可以看到他们的产品类别的利润池可能会随着时间的推移发生怎样的变化。通过对利润池进行当前和未来的分析，公司通常会看到根本的不同。他们可以发现沿着价值链的参与者之间的市场份额如何变化，利润率如何变化，以及在今天的利润池中可能不存在的新细分市场或参与者的出现。
领先的公司设计并量化未来的多种观点，例如，围绕未来碳成本的一系列设想。他们可以决定，如果什么都不做，会有多少钱处于危险之中，面前有多少机会，并制定行动方针，无论是进攻还是防守。
使用“波浪”和“垫脚石”。设定行动路线就变成了一款新游戏。传统上，公司开发的项目管道设置了时间表和里程碑。然而，一些最成功的公司已经取代了这种方法，他们使用“波浪”和“垫脚石”来创建和传达路线图。波浪是引导企业走向它所设想的未来的连续演进。踏脚石的意思是，在你踏出第一步之前，你看不到第二步。关键是前进，根据需要旋转，然后再前进。
沃尔玛开始通过减少包装，例如玩具卡车 - 这是一个储蓄树木，运输排放量和金钱的轻松三重胜利。在此成功之后，公司已经深化了其承诺，现在拥有创建可持续性指数的项目，以奖励提供可持续产品和服务的供应商。
调整能力和措施。与数字转换一样，可持续发展转型呼叫新功能并使运营模式和组织变更将贵公司与其新的使命保持一致。这通常要求获得新的人才。正如公司追求数字转型所需的数据科学家和工程师一样，可持续性提高了解碳排放以及人权或水专家的人的需求;它还要求会计师在量化自然和社会资本方面。
获取，开发和部署可持续发展人才实际上开始了解您拥有和确定您将如何填补这些差距的能力差距。它会来自组织内部，还是在外面？是你可能在伙伴关系中做的事情吗？确定所需的新技能和能力，并开始选择性地雇用，同时还要在整个组织中教育和升级人才。
不可避免的是，那些最近在努力(或仍在努力)将高级数字人才整合到组织中的公司，现在也面临着类似的需求，有时是尴尬的任务驱动型人才整合到传统上更专注于商业的企业中。这并不总是一个容易的转变。这在两方面都是正确的:以使命为导向的人才可能会对无情的商业关注感到恼火，但在职同事也会发现，过渡过程很艰难，因为新措施要求他们关注除财务回报之外的其他影响，如自然资本和社会资本结果。
随着可持续发展的扩大、加速和颠覆，各行各业的企业都必须以毫不动摇的诚实态度审视自己，以便迅速做好准备，打造一个他们从未想象过的未来。记住数字并行可以帮助引导他们在即将到来的变革中快速而大胆地前进。
Jenny Davis-Peccoud和Jean-Charles van den Branden分别是贝恩公司(BBOB体育appain & Company)驻阿姆斯特丹和布鲁塞尔的合伙人。他们共同负责公司的可持续发展和企业责任实践。Chris Brahm是贝恩驻旧金BOB体育app山的合伙人，Gerry Mattios是贝恩驻新加坡的专家副总裁。