短暂的
在evidenza
- 当战略是合理的，但绩效却停滞不前时，问题可能就在于组织如何围绕战略定位，如何按照战略执行，或者两者兼而有之。
- 组织导航仪诊断方法有助于高管了解其组织的起点，以便他们可以为更好的结果设置实用的课程。
- 我们的分析发现，有六种组织结果促成了强大的业务绩效。
- 公司通常表现出五种组织模式中的一种，一旦高管们了解了哪种模式最适合他们，他们就可以决定在哪里投资，为了回到正轨，他们可以使用哪些组织杠杆。
与许多竞争对手相比，一家具有强大执行力的大型技术服务公司多年来未能实现其增长和盈利目标。虽然高级管理团队同意该战略，但他们没有采取必要的行动，以使员工适应该战略。他们部署组织强大的市场营销、规划管理和财务能力，以应对不断变化的运营目标和指标集。这个管理团队造成的冲击让许多员工感到疲惫和困惑。这个高级团队花了更多的时间来赞扬他们对短期可交付成果的执行，而不是讨论如何使组织与长期优先级保持一致。
而工业供应商则处于另一个极端。尽管组织已经有了一个坚实的战略，高级主管坚持不断地有多日战略的场外，并避免更紧迫的关注薄弱的执行与客户的期望。高级团队花了很多时间讨论应该进行哪些收购，应该投资哪些新技术，而很少花时间讨论如何在预算内按时更好地交付产品。
为了提高性能而停止或误入歧途的尝试并不少见。对于那些尽管拥有良好的战略但仍感觉陷入困境的公司来说，通常不清楚的是，问题在于组织如何围绕战略定位，如何按照战略执行，还是两者兼而有之。因此，企业在为错误的问题投入更多的精力和资源时陷入了困境。他们专注于自己知道并做得最好的事情，而不是去解决困扰他们的问题。当公司试图迁移他们的商业模式，或者市场环境急剧变化，或者新兴竞争者开始抢占市场份额时，这种困境会变得更加明显。
解决组织绩效差的问题
许多公司在试图解决困扰他们的问题时陷入了困境。要想成功，在尝试解决问题之前，先明确你的具体问题。
处理组织功能障碍的诊断开始探讨症状的根本原因。一旦发现根本原因，经过验证的补救措施通常存在。为了过度简化，如果公司有一个方向问题，解决方案可能居住在获得高级领导力度方面更好地对齐，澄清角色和核查，或将组织优先事项降低到两到三个最重要的对规定的战略最关键的优先事项。执行问题可能需要解决主要的人才差距，表现不佳的系统，缺乏关注成本和性能或以上所有。
因此，高管受益于一步回来了解需要修复的问题的真实性质，而不是跳到一个专注于他们觉得最舒适的地区的答案（以及他们可能已经合理地执行的地方）。我们称之为“组织导航员”的诊断方法可以帮助高管了解他们的起点，以便他们可以为更好的结果设置实用的课程。组织导航员评估其组织强大的地方，它的疲软和批判性地，它应该专注于提高业务绩效的最大影响。
将组织绩效与业务绩效联系起来
在过去的18年里，贝恩公司(Bain & ComBOB体育apppany)研究了世界各地的数百家公司，我们的研究揭示了伟大的组织是什么样的。我们还对全球各行业的1200多家公司进行了调查。我们的经验和调查数据都指出了六种组织结果，它们共同说明了高绩效(见图1)。这些高绩效组织是:
- 对齐随着公司的策略;
- 有能力使用合适的人才、流程和工具执行战略;
- 有效的做出和执行关键决策;
- 适应性强的面对快速变化;
- 非常高效。实现规模效益和范围效益;和
- 启发多走一英里
六种组织结果说明了高业务绩效
一家公司在这六个方面的表现越好，就越有可能成为企业业绩的领导者——也就是说，在五年的时间里，在收入增长、盈利能力和股东总回报方面，相对于同行而言，它的表现处于前五分之一。在这些结果上表现最好的公司，成为业务绩效领导者的可能性是同行的六倍左右。
对于绝大多数公司(约90%的公司业绩较低)来说，仔细评估他们的起点至关重要。虽然每家公司的情况都是独特的，但我们的分析确实揭示了一些模式，对试图决定投资方向的高管们是有用的。根据公司在这六个方面的表现，我们将这些表现较差的公司分为四个诊断模式(见图2):
- 集中蹒跚而行。在我们的分析中，这些公司占40%，它们表现出强烈的方向感，但它们通常有两个主要问题之一，削弱了它们的执行力。有些公司缺乏有效和一贯运作的必要能力。另一些人可能有不错的能力，但有复杂的决策过程，使事情慢下来。
- 漫无目的的跑步者。这30%的团队由有能力的执行者组成，他们仍然不能交付他们的战略，因为组织没有与战略保持一致，造成混乱和竞争的优先级。他们工作没有方向。
- 快乐的雕像。这些公司(占总数的10%)往往拥有良好的员工敬业度和满意度，但要么缺乏明确的方向，要么缺乏强有力的执行力，或者两者兼之。
- 卡住了在一片混乱。另外10%的公司在所有方面都落在第四或第五的五分之一。他们缺乏方向感，执行力差，员工不开心。
你的起始位置是什么?
让我们更详细地了解每一组，并提供解决不同问题的选项。
集中摇摇摆摆地走
有些公司拥有明确的策略，并成功围绕该战略的员工，具有适当的沟通，资源和激励 - 然而，他们似乎无法提供策略。问题可能源于缺乏关键能力或技能，特别是当策略演变时。例如，如果公司决定加速跨销售，则需要强大的账户管理能力。创始人领导的公司已经迅速发展往往属于此类别。
一个移动性技术公司发现，在快速增长的过程中，在没有首先建立必要的基础设施和能力的情况下开始许多临时进程和解决方法。复杂的事项，虽然它由两种无关的企业组成，但企业中心开始将活动纳入两个人关注，既没有招聘合适的人才。高管重新考虑这种方法。他们意识到增长将取决于支持技术和运营基础设施，并撤消一些共享服务。他们还向业务部门转向更多的问责制，以便更好地提出正确的权衡，因为它们更接近客户。
其他符合这种模式的公司在他们的过程中遭受不必要的复杂性，或谁负责的混乱，使其难以有效地运行。人们可能有相同的目标，但当需要灌输成本原则和改进运营时，臃肿或重复的流程就会成为障碍。
对于能力薄弱的问题，最有用的回应始于评估哪些能力对实现战略最重要，以及这些能力存在哪些差距。然后，公司可以开始系统地解决这些差距——引进新的人才、升级系统和工具、重新审视流程或这些的某种组合。如果这种差距源于过于复杂的流程，那么最好的答案通常是零基础的重新设计——一次性的、空白的方法来简化工作流程，简化组织，节省开支，节省时间和精力。
漫无目的的跑
运转良好的精益执行机器看起来很奇妙。快速的决策、平稳的流程、严格的期限——所有这些都有助于稳固的运营。但是，如果领导没有正确地围绕公司的战略方向引导组织，这些优点的价值就有限了。在这些情况下，目标经常从一个季度转移到下一个季度，一个团队的出色执行可能与其他团队不一致，甚至破坏其他团队。
这样的公司最终会比它们各部分的总和还要少，这可能是由几个原因造成的。在某些情况下，高层领导可能对成功持有不一致的观点，或者对战略发表含糊的沟通。在其他情况下，他们在不确定的情况下管理时犹豫不决，匆忙地改变优先级。它们可能允许职能部门或业务单位设定目标，但一个小组的目标与其他小组的目标冲突。组织结构和责任可能会阻碍职能部门之间的协作。
在这些情况下，许多可能的应对措施都很有效。如果战略和定位是模糊的，首先投资以澄清它，然后确保高级团队支持和承诺它。评估运作模式的机会，使之更接近所选择的优先事项，通过以下几种方法:重组责任和报告关系，或更新组织单位内部和跨组织单位的工作方式。
快乐的雕像
灵感是永远不够的，即使是在使命驱动型、对员工投入很多的公司。例如，公司可能选择共识而不是绩效，忽视了个人问责的权力。即使员工高度投入工作，他们也可能会暗自担心，他们的公司没有跟上市场变化的步伐，或者没有面对生产率的下降。
还有一些公司避免做出有效执行所需要的艰难决定。他们的投资姿态通常侧重于过去的支出，并倾向于增加而不是减少职位。对他们来说，建立提高性能的能力将更有成效。
那么，企业如何才能在不失去灵感的情况下创造一种以业绩为导向的文化呢?首先，对于高层领导来说，有必要从组织的基本使命和历史出发，阐述一个令人信服的变革理由。
与此同时，他们应该评估运营模式，尤其是考虑到相关市场的演变，是否需要彻底改革才能在未来表现良好。他们还可以考虑前面提到的零基础重新设计，将其作为调整投资姿态与主要增长来源的一种方式。而且，无论需要做出哪些具体的改变，高层领导都希望在决定和规划下一步工作时让员工参与进来。
陷入困境
现在我们来谈谈最棘手的问题。对于全面表现不佳的员工来说，最大的问题是从哪里开始，因为凡事都有伤害:成本太高、能力落后、高管团队争吵不休、重要决策难以做出、员工不参与。
了解导致衰退的原因对于找出如何扭转颓势至关重要。如果根本原因在于臃肿的团队或过程，这导致了无效的全面裁员和能力下降，那么公司应该从零基础的重新设计和复杂的审计开始。另一方面，如果高级团队不一致地理解或与基本战略保持一致，那就是首先要关注的地方。
一家领先的金融服务公司决定重新定义其投资组合，并重新评估多年来的逐步集中化是否真的在带来成本效益的同时提高了运营效率。在许多活动远离一线后，高管们发现了许多令人不安的问题，比如效率和对客户的响应能力方面的持续差距。恢复计划经过深思熟虑的排序，以首先解决基本问题，例如重新调整业务线边界和弥合能力差距。只有这样，公司才能寻求其他机会，比如技术团队采用敏捷方法，或者优化公司的足迹。
在这样的情况下，组织就像有机体一样，所有元素都在一起，因此一个维度的变化 - 例如，角色和核对 - 通常需要更改，如激励措施。高级领导人需要耐心地处理将提高性能的相关杠杆组合。
设定正确的航向
从我们的分析中出现的模式提供了大致的方向。然而，单个公司应该进行自己的诊断，以详细了解自己的情况——最基本的挑战是包括定向、执行还是两者兼备，以及需要投资哪些领域才能回到正轨。
组织转型可能会让人感觉难以承受，因为要筛选的问题太多，可能的杠杆也太多。组织导航员方法提供了关于紧急优先级的清晰视图，以及为了产生卓越的绩效，哪些领域值得最大的投资。
Dan Schwartz是贝恩公司组织实践的合伙人，LudovBOB体育appica motura是该实践的高级总监，Julie Coffman是该实践的合伙人和全球领导者。他们的总部分别设在华盛顿、波士顿和芝加哥。