1945年2月，当罗斯福、丘吉尔和斯大林在雅尔塔会面，为战后的未来制定计划时，第二次世界大战根本没有结束。欧洲战线到五月才休战，亚洲战线到九月才休战。然而，这些领导人知道，这场战争将结束。尽管为欧洲复苏而制定的马歇尔计划(Marshall Plan)在三年后得以实施，但为一个发生了很大变化的战后世界制定的基础性计划却开始得更早，当时战斗仍在激烈进行。

今天，我们正处于另一场全球危机——2019冠状病毒病(Covid-19)之中，造成的人员伤亡是悲惨的，难以承受。世界各地的组织已迅速采取行动，处理紧急和迫切的需要。数以百万计的人似乎一夜之间就在家工作，还有数百万人失业。未来还会有许多艰难的日子，会有更多的混乱和不确定性。

但就像1945年初一样，我们需要开始为危机之后的时间做规划。企业领导人正争先恐后地保护自己的企业，努力确保员工的安全以及公司的连续性。与此同时，许多公司正开始为一个不同的未来进行重组奠定基础。

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没有人确切地知道这一切将如何发展，但很明显，对于许多行业和公司来说，将不会回到以前的情况。在危机的第一阶段，零售银行可能不得不关闭其分支机构，远程执行后台和中间办公室活动，以保护员工和客户。现在，它必须询问，当时机到来时，应该重新开放多少分支，以及在它们重新开放时提供哪些服务。在制药行业，曾经亲自拜访过医生的销售代表将如何适应许多医生在很大程度上采用虚拟技术的事实?在物流效率低下的情况下，回归实体销售拜访是否还有意义?

当领导者们开始试图回答这些长期问题时，他们首先会构建一个关于他们所在行业将如何发展的假设，然后思考这对他们自己公司的影响。问这样的问题:在那个新世界，我们如何重新建立客户相关性?重新激活我们的供应链?动员我们的人吗?

速度可能会非常快。过去需要几周或几个月的时间，现在似乎只需几天。一家全球消费品组织在过去几周内将其sku减少了50%以上，并将关键生产线的产量提高了20%以上。在正常情况下，这种规模的转变需要数月甚至数年的时间。

这些变化虽然具有挑战性，但也可以帮助企业加速迈向一个不同的、甚至可能更好的未来。为了确定未来是什么样子以及实现这一目标的最佳途径，管理团队开始从三个角度来看待这个问题:重新评估、调整和重新设计。

重新评估什么能创造价值

想象一下未来会是什么样子，你的公司如何才能最好地参与其中。

由于大流行，许多现有战略优先事项将具有新的紧迫性;别人会转变。这一点在意大利最为明显。意大利受到冠状病毒的严重打击，目前已被封锁一个多月。尽管意大利的主要公司正在努力应对巨大的直接挑战，但它们也开始为大流行后的未来做计划。

对许多行业来说，未来似乎发生了很大变化。在意大利，人们只为了食品和药品等紧急必需品而离开家，银行客户通过网上银行和呼叫中心来做他们通常会去分行做的事情。一个主要的意大利银行想这数字迁移继续当危机消退,及其领导团队已经在考虑如何使这些变化permanent-what新的分销模式,应该完成什么任务分支(可以更有效地完成什么其他地方),以及需要重新开放多少分支机构。

通过研究他的团队对危机的快速适应，世行首席执行官正在收集线索，了解一旦Covid-19减弱，如何围绕远程银行和其他紧急优先事项动员组织。如今，他们正努力通过采取措施加强信贷业务，改善呼叫中心的业务量，帮助那些在家工作的人提高效率，管理成本，并优先考虑IT支出。与此同时，世行也在为新冠肺炎疫情后的未来做规划。这不仅包括支持客户的数字迁移，还包括考虑潜在的新产品和服务，以改变客户行为和经济条件。

重组领导团队

在努力应对第一波Covid-19紧急运营问题(其中包括保护员工和客户以确保业务连续性)之后，现在又出现了一波新的战略问题，即下一步该做什么。在这些方面的工作将会给已经紧张的领导团队带来额外的压力，增加在适当的未来方向上形成强有力一致的需要。

例如，在意大利银行的领导团队中，每个成员都有他或她的关键优先事项——这些问题在他们漫长的工作日中占据了主导地位，现在仍然很紧迫。通常情况下，必须找到一种平衡。首席商务官恢复收入的愿望必须与首席贷款官管理信贷风险的任务相权衡。首席运营长试图提高呼叫中心的效率并将成本降至最低，而首席人力资源长则希望提高在家办公的生产率，并弄清业务急剧变化对银行员工的影响。协调和协调的必要性是巨大的。

亚投行的领导层正在通过关注三件事来建立这种一致性。首先，他们通过提出变革的理由，并创建一个令人信服的故事，向组织阐述这个理由，并解释他们希望公司走向何处，来阐明自己的抱负。其次，他们正在设计的计划和投资组合，将使他们处于最佳位置，在他们看到的未来世界创造价值。最后，他们正在为如何实现目标创建一个路线图，包括他们将如何协调所有需要采取的步骤，以及采取这些步骤的顺序。

面向未来的重新设计

一旦有了对未来的愿景，领导团队也加入进来，下一步就是投资于危机后业务需要的新能力。认识到这一点，一家领先的欧洲信贷和资产管理公司已经开始考虑这些能力将是什么。它首先向其领导团队提出了一系列问题，旨在确立他们对未来的新愿景，以及这一愿景与他们之前预想的有何不同:哪些现有趋势将加速发展?哪些将会过时?哪些新项目必须考虑?简而言之，我们应该为哪些情况做准备?

从那时起，该公司开始探索这些趋势将如何改变其业务、利润池和行业的游戏规则。它的结论将影响它如何调整其客户主张、企业能力和工作方式。

除了处理危机管理的“红队”，CEO还成立了一个单独的“绿队”来定义和优先考虑战略重点，开始进攻。虽然某些团队专注于紧急业务复苏计划,削减成本和压力测试等现金和损益表,甚至在家工作的能力,其他人则采用敏捷的工作方式迅速发布下一代的银行和投资者客户需要的服务。

在大多数竞争对手继续与危机的冲击斗争或只专注于恢复业务的短期举措之际，该公司希望通过加强其领导地位走出Covid-19危机。通过设定这一目标，领导层已经鼓舞了高管的士气。

当高管们考虑如何重新评估、调整和重新设计时，采用一种精神上的双元性是很重要的，即跨多个时间段同时思考和管理的能力。现在除了经营业务，企业还应该为必将到来的经济复苏进行重组。

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大卫·米歇尔斯(David MichelBOB体育apps)领导贝恩公司(Bain & Company)的全球业绩交付^®他目前在该公司的苏黎世办公室工作。Luca Penna在欧洲、中东和非洲领导转型实践，他常驻米兰。

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