短暂的
执行概要
- 在当前的经济低迷中重新站稳脚跟的消费品公司正在重新评估产品组合，以便重新设计产品并降低成本。
- 通过使用将可持续性作为设计因素的设计到x的方法，一些公司发现他们可以削减成本，同时使他们的产品更可持续。
- 公司可以使用跨职能的敏捷方法来识别和执行有前景的想法，这些想法可以在6个月内推出，从而提高成本效率，创造出更具消费者吸引力的可持续产品。
看起来不可能完成的事情现在是显而易见的了。
许多努力实现可持续发展目标的消费品公司认为，调整产品配方或包装以产生更低的碳排放或产生更少的潜在浪费，意味着昂贵的新材料和生产工艺会增加成本，侵蚀利润。现在，一些人发现事实恰恰相反:通过使产品更具可持续性，他们能够削减成本——有时是显著削减——即使他们创造的产品对消费者更有吸引力。把它看作是Covid-19大流行的积极后果。随着企业努力在经济低迷中重新站稳脚跟，它们很快就开始重新评估产品组合。许多公司都在寻找机会在增加价值的同时降低成本。公司通过一种称为“设计到X”(D2X)的方法来实现这两个目标，其中X因素是任何影响设计的消费者价值。通过将可持续性作为X因素，一些公司找到了比他们预期更好的答案，并找到了一种帮助他们更强大地走出危机的方法(见图1)。
与普遍的看法相反，在一个从设计到x的过程中，公司可以同时优化成本降低和可持续性改进
例如，他们正在了解，只要在产品中减少1克聚氯乙烯，就可以实现可衡量的节约，并减少近3.4克的化石燃料。任何大公司都不能忽视可持续发展。因此，虽然他们可能会选择优化其他东西，可持续性应该是一个“必须考虑的”变量在他们的决定。
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一系列产品类别的消费品公司通过最快将在6个月内推出的变革，减少了采购支出，改善了环境足迹。例如，包装协调为一家公司节省了11%的成本，同时大大降低了材料要求。一些公司已经转向3d打印等选择，以减少报废成本，也让他们能够更快地更改标签信息，以进行营销推广。
当公司需要现金来帮助他们走出低迷时，这些和其他变化可以帮助他们提高成本。它还使企业从消费者对可持续发展的拥抱中受益。根据纽约大学斯特恩可持续商业中心(Stern Center for sustainable Business)的数据，从2013年到2018年，美国可持续性产品的销售增长速度是其他产品的5.6倍。
当公司将可持续性作为设计中的关键X因素之一时，他们通常会采取四步方法。
设置规则。公司需要明确他们的抱负，他们的成本削减和他们的利润提高目标——同时也要确定次级x因素;也就是说，可持续发展的哪些方面对品牌来说是最重要的。他们需要制定指导方针，指导如何根据产品类别或品牌进行权衡。例如，这意味着询问产品包装和设计如何与消费者真正看重的东西相联系，以及如何量化这些价值、成本和可持续性之间的权衡。削减成本的举措，同时也体现了可持续发展的努力，可能意味着对消费者看重的东西的高度明确的承诺。
得到的事实。最好的公司对现有产品和新设计的产品进行严格的成本分析。除了考虑详细的材料成本和资本支出要求等因素，他们还考虑排放和可回收性等因素，为每个产品打分。事实基础涵盖了可持续发展的四个r:减少尽可能多地使用不必要的材料;即创造产品包装可重用的；想办法取代使用更可持续的现有材料;并确保产品可以回收．他们还采取“货架后退”和“工厂前进”的方法，在消费者需求和成本效率之间找到中间地带。这包括设计产品种类以赢得销售点——例如，通过关注畅销的“英雄”sku来消除复杂性。同时，它需要设计产品以获得可持续的成本优势。当以供应和运营为中心的团队与以消费者为中心的营销团队之间缺乏密切的合作和协议时，许多努力都失败了。
加速的过程。敏捷执行的好处有很好的文档记录。如果操作得当，敏捷的工作方式可以将项目交付时间从18-24个月减少到5-6个月。公司将快速的结果在很大程度上归因于授权的、跨职能的敏捷团队和基于一组具体操作原则的有效治理。这些原则包括:设计目标由营销、供应链、采购和可持续发展共同拥有，并有一个高级的跨职能审查委员会授权批准项目以实现目标。同样重要的是:审查委员会已经唯一的和最后从设计sprint中批准想法的决策权。
让它。与任何性能改进计划一样，严格跟踪结果以充分捕获节省并确保这些节省持续是至关重要的。最成功的公司会利用他们学到的知识，将可持续发展作为新产品开发过程的一部分。从努力中创造最大价值还意味着利用可持续性收益，加强品牌建设和文化转变。最好的公司通过向员工、客户和消费者宣传可持续发展的好处，将可持续发展嵌入营销和品牌中。
甚至在Covid-19开始造成损失之前，有远见的公司就开始收获认真对待可持续发展的回报，并对这些努力进行营销。与达能的“同一个星球”相关的品牌。“One Health”公司层面的宣言增长速度是公司其他投资组合的三倍。联合利华旗下28个可持续生活品牌的增长速度比其他品牌快69%，是推动该公司75%增长的引擎。
现实情况是，企业不需要在削减成本和满足消费者、零售商和监管机构对可持续产品日益增长的需求之间做出选择。我们有可能对两者进行优化，并在后冠疫情时代变得更加强大。
冠状病毒
全球Covid-19大流行造成了可怕的人员伤亡，并促使世界经济发生了全面变化。在各行各业，高管们已经开始重新评估他们的战略，重新定位他们的公司，以在现在和在冠状病毒之外的世界蓬勃发展。