文章
期望什么
- 通过在个性化和以客户为中心的情况下，Neobanks和Fintechs在传统银行上获得了优势。
- 为了竞争，并迅速提供和扩展以客户为中心的主张，可能会采取一种植根于业务目标的敏捷方法。
- 尽管有几种通往技术转型的途径，但共享的遗产方法（将云本地数字平台与银行现有的数字能力相结合 - 助力银行都避免重新启动。
通过针对传统银行服务不足的市场，Neobanks和Fintechs逐渐在现有企业中获得一项依据，这一次是一个战略领域。现在，许多银行发现自己追赶了，但是通常会受到缺乏必要敏捷性的复杂IT架构的阻碍。
根据一些研究，有65％的高管认为，基于分支机构的模型将在五年内成为过去，这使许多银行处于失去其价值导致数字竞争者的风险。为了竞争，这些银行不仅需要进行数字化转型，而且还需要解决更广泛的行动呼吁：他们将需要解锁新的细分市场，例如演出工人；开发新的，更相关的产品，例如立即购买，以后付款；并将他们的技术策略与最有前途的市场保持一致。
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要接听此电话，银行必须增强旧系统以加速增长。在我们在核心银行转型和金融科技业务建设方面的经验的基础上，我们提出了一个五步过程来指导这种转型。通过调整数字体系结构以专注于针对不同受众的世界一流产品，现任者可以实现更高的投资回报率（ROI），并避免将市场份额割让给竞争对手。
情况分析：一种尺寸不再适合所有
银行再也无法遵循其当前的增长策略。破坏（比以往任何时候都更加稳定）挑战了最新的创新计划。推进的技术和改革，例如基于API的开放银行和PSD2，使客户可以访问提供适合其确切需求的个性化服务的提供商。
随着客户越来越忽视大众市场产品，个性化正迅速成为银行敏捷性的标志。简单地将客户名称添加到电子邮件将不再删除；现任者必须采用先进的个性化技术，例如使用规则引擎来利用实时数据。这样的努力可能会产生超过20美元的投资，但是由于IT的支持不足，现任者经常在该领域落后。
数字银行还以客户为中心获胜，从产品开发和营销到投资分配，它们都将其用作所有重大决策的基础。这种激光专注于相关解决方案和体验带来奖励：客户体验领导者的收入比竞争对手高4％至8％。
By 2025, US digital-only banks are projected to service almost 20% of the population, reaching more than 53 million account holders, up from 29 million in 2021. At the same time, incumbents’ failure to meet customer demand for digital services has translated into an impressive increase in fintech funding—while the market capitalization of banks overall has increased only slightly (see Figure 1).
金融科技追求增长机会的能力吸引了创纪录的资金
银行的新增长道路：五步过程
为了与金融科技竞争，我们主张一个牢固锚定在每个银行独特的业务环境和目标中的过程（见图2）。尽管这绝不是银行挑战的银色子弹，但越来越多的创新领导者采用了一种敏捷的技术转型方法，可以利用高影响的微型战斗快速赢得和缩放以客户为中心的主张。
通过利用“共同的遗产”基础架构提供的敏捷性和速度（即具有新的基于云的平台的原始核心增强）可以更快地提供切实的结果。使用此过程，他们可以从客户反馈中汲取的经验教训，开发可重复的模型以及启动功能以利用业务的其他部分。
我们主张一种敏捷的技术转型方法
业务目标：实现增长 - 一次有针对性的细分市场
银行投资于技术（5000亿美元），根本看不到所需的投资回报率。罪魁祸首可能是未能解决上面显示的初始步骤。甚至在考虑技术解决方案之前，竞争对手还领导着业务目标，采用高度针对性的，以细分为中心的上市策略。例如，金融科技（Fintech Wise）（以前是Transforcewise）的成长源于其创始人使国际资金转移的需求，可负担得起和简化。在过去的五年中，它在7000亿美元的P2P市场中获得了约10％的市场份额。
但是，尽管提供高度个性化的服务现在可能是在这种竞争日益激烈的格局中的桌子赌注，但现任银行必须取得良好的平衡。瞄准过多的目标可能会限制资源，并限制其与客户不断发展的需求保持同步的能力。取而代之的是，超级目标使他们能够在战略上优先考虑关键段。一旦获胜，目标细分市场就可以快速扩展，为长期增长，收入和服务开发提供了可行的基础。通过专注于细分市场，银行可以重新发现敏捷性，使他们的早期增长促进了他们的早期增长，同时仍利用其强大的市场地位和大量资源。
正确的方法：现代化的体系结构，无需重新启动
无论哪种细分市场的战场，从对话银行业到替代贷款，比赛都将首先以新的，出色的体验到市场。获胜和保留 - 客户是游戏的名称。
几个相互联系的遗产问题，希望接听这个电话并利用多元化增长机会的传统银行围绕着：复杂的IT基础设施，技术债务，预算限制和对变革的抵制。但是，他们不愿撕裂和替换现有系统是可以理解的。数十年来建造的许多过程和系统提供了关键的战略差异化。
根据我们的经验，银行已经采取了四种广泛的方法使其建筑现代化（见图3）。选择正确的方法可以取决于银行的主要变革动力，无论是不可持续的成本，运营和监管风险，风险承受能力还是对创新的渴望。无论采用哪种方法，很明显，现任人不再能负担得起赛车的能力。
我们看到了四种现代化方法，具体取决于银行的出发点
一些银行选择摆脱繁琐的遗产平台，并以前后转换启动单独的数字攻击者。但是，使用全新的技术堆栈拆下子公司可能并不总是最简单或最有效的解决方案，尤其是对于那些具有牢固客户关系的银行而言。取而代之的是，一种共享的遗产方法将云本地数字平台与银行现有的数字功能结合在一起，以更轻松，更经济地在不同的产品和地区创造统一的客户体验。
为了将品牌信任带入数字领域，现任者可以将银行作为服务（BAAS）的页面。采用BAAS的数字转型模型（使用开放式云平台，编排和API）可以帮助银行充分利用其现有的投资，并为目标受众，产品或地理位置创建特定的解决方案体系结构。通过将传统核心作为记录系统，然后将软件作为服务（SaaS）解决方案进行分层，银行可以快速推出新产品并留在游戏中（见图4）。
共同的遗产方法可帮助银行有效推出新产品
基于技术的微型战斗的示例比比皆是。以阿姆斯特丹贸易银行（ATB）为例，该银行是一家大型欧洲银行，在六个月内将其业务转变为金融科技，重点是贷款到中小型企业（SMES），并根据新品牌纤维扩展到英国。另一个例子是Bancoestado，这是拉丁美洲最大的金融机构之一，该机构使用云本地核心银行平台来改善客户对数字服务的访问。这种方法使他们能够将1300万客户迁移到共享的遗产设置。
获胜与扩展：客户主导的技术转型的最佳实践
Banking的创新领导者知道，如果没有对市场细分市场的牢固掌握，将不会产生最大的回报。这种激光专注于客户，再加上合理的策略，为选择正确的方法和核心银行解决方案铺平了道路。当领导者迈出与技术提供商合作的下一步时，他们点燃了保险丝 - 通过新的功能来帮助他们达到这些目标细分市场。
无论其转型的规模和范围如何，银行都应遵循这些久经考验的原则：
为客户而不是银行设计。对市场的合理理解，包括其最有利可图的细分市场，客户的喜好以及竞争如何堆叠，将揭示最大的增长机会。
计划现实结果。在建立可行的业务案例后，通过在实际开球之前识别和减轻潜在的障碍来降低风险。
建立需求和产品。观察领先的银行如何将新产品带入盈利和可持续性。采用测试和学习方法，并通过快速的客户反馈周期进行迭代。
使用比例作为优势。更大的客户群意味着更多的反馈以及更多的资源，以开发和为客户和市场带来价值。
对于对增长兴趣最大的银行来说，最快的路线可能是从较小步骤开始的路线。通过使用基于云的银行平台和共享的遗产方法，他们可以优化其体系结构，以帮助他们赢得和扩展，这是一次有针对性的细分市场。通过这样做，他们可以引入更多样化的以客户为中心的服务，同时创建更敏感的交付模式，该模型可以快速适应并在现在和未来建立可持续增长。
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