经过十年的并购活动，许多芯片制造商的投资组合不断扩大，其中包括其主要关注领域以外的业务。理想情况下，并购浪潮伴随着一段合理化时期，因为公司会剥离其投资组合中价值较低的部分，以便专注于更接近核心的部分。这种持续的重新聚焦在半导体行业尤为重要，因为它使高管们能够将时间、人才、精力和资本集中在他们能够实现领导地位和更高回报的领域。

然而，领导力的性质正在迅速变化，并非所有高管都相应地调整了投资组合战略。半导体行业的公司与其他科技行业的公司一样，倾向于主要从产品的角度来看待其投资组合，例如功率半导体、传感器、微型计算机他们的并购剧本反映了这一点，旨在通过整合零散的细分市场，在他们想要领导的产品细分市场中建立规模，从而获得产品领导地位。

虽然这一逻辑对某些标准产品仍然适用，但对其他产品而言，仅仅具备规模已远远不够。越来越重要的是，在产品所属的系统和应用程序方面拥有专业知识，以产品规模为基础。当产品位于系统的控制点时，这一逻辑尤其有效，能够以应用为中心的技术趋势，如自动和电动汽车、物联网、更高的能源效率和可再生能源，正在创造新的、高增长的半导体细分市场，而固定和移动通信等其他细分市场正在进入停滞期和通用期tizing。在这些以应用程序为中心的细分市场中，客户越来越多地寻求结合多个IP块或芯片、软件、参考设计和生态系统支持功能的解决方案。例如，今天许多高级汽车都有100多个电子控制单元，用于控制从轮胎压力到电动转向的所有方面g控制单元。较新的汽车体系结构往往基于更集中的域控制器，这些域控制器控制多个芯片的集成解决方案（如结合雷达、激光雷达、视觉传感器和相关逻辑的高级驾驶辅助系统）对于这些类型的架构，半导体供应商更需要从包含相关生态系统的完整系统视图出发，而不是只关注单个产品。

随着客户需求的不断变化，芯片制造商必须重新审视他们的投资组合战略以及支持他们的并购和剥离计划。以前，在一个产品类别中获得领先地位就足够了——对于一些通用细分市场来说，扩大规模仍然是足够的。但越来越多的赢家可能是那些不断完善和精简其投资组合，以提供领先解决方案所需的能力补充其核心地位的公司，同时剥离对成功不再必要的其他业务。资本市场倾向于青睐采取积极投资组合管理方法的参与者。除非公司完全了解其投资组合的业务边界，以及他们在哪里有最大的商业潜力，否则他们就有可能错误判断自己的市场位置和他们应该关注的领域。他们可能会在公司无法赢得的领域进行投资，或者未能在公司具有决定性优势的领域进行投资。

半导体行业的业务界限已经改变

这种从产品到系统的重心转移已经发展了好几年，但一些芯片制造商仍在努力寻找正确的方法。高管们需要投资于对业务部门的新理解，以定义其相应的投资组合战略，建立正确的范围和必要的规模，从而在中小型市场取得成功长期而言并不总是一个简单的组合。通过正确的投资组合战略，他们可以在重叠的客户细分、能力和运营基础上获得成本和收入方面的协同效应。

投资组合战略的战略方法首先要明确定义商业野心。当前业务部门的界限是什么?它的目标是什么?获胜的几率是多少?在详细的层面上，这包括在客户和价值链关系、进入市场能力、供应链管理、应用程序设计和其他能力方面识别与细分相关的核心竞争力。从这里开始，就更容易识别在子部门中成功所需的跨能力的协同作用(参见图1)。