近年来，大多数消费品公司的数字议程呈指数级增长，通常导致时间、精力和金钱成本的增加。然而，对许多人来说，营收增长仍然难以捉摸，利润面临压力。

三年前，当我们进行初步研究，以确定数字化对消费品公司意味着什么时，我们发现大多数公司还处于学习和探索数字化世界的早期阶段。当时，大多数公司专注于数字营销，主要赚取社交媒体和选择电子商务销售渠道。最大的争论是:我们到哪里去找知道如何做这件事的人?

现在，这个故事发生了巨大的变化。如今的品牌将数字化视为增长杠杆和竞争优势的来源。现在，各公司已经充分认识到，有必要大胆投资于一系列核心数字功能。数字营销仍然是主要关注领域，但品牌正在迅速扩大其议程，包括更广泛的数字商业视角，对数字运营的投资，以及对一些数字产品或包装的试验(见图1)。消费品公司也明白，他们需要提高自己使用数据来创建见解的能力，转向更灵活的技术架构和交付模式，并建立一种为数字做好准备的文化。

数字转型的必要性是毋庸置疑的。根据皮尤研究中心(Pew Research Center)的数据，全球消费者正以惊人的速度将媒体消费转向数字渠道，55%的美国人每天在线观看视频，近18.6亿Facebook月活跃用户在登录时接触到广告。在许多类别和国家，电子商务渠道将贡献大部分的行业增长。数字运营已经产生了巨大的效益，例如，将库存准确率提高了18%，或将预测误差减少了35%。还有一种新型竞争对手的出现——创新的、数字优先的造反者，如三只松鼠(Three squirrel)、诚实公司(the Honest Company)和零食公司Graze，它们有机会获得风险投资，最初对实体零售渠道的依赖很少，也不需要扩大传统广告预算的规模，这给现有品牌带来了应对或落后的压力。

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所有这些活动的副产品就是我们所说的数字的复杂性这让许多消费品公司难以在数字机遇中动态分配资源，在品牌和国家之间传播经验，并跟上数字创新的步伐。

为了更清楚地了解数字技术的风险、努力、难题和成功因素，贝恩咨询公司(Bain & Company)采访了许多领先消费品和零售公司、技术供应商和广告公司的高管，以及其他专家，同时借鉴BOB体育app了我们帮助各行业企业适应数字挑战的经验。我们的见解帮助我们理解了不断发展的数字议程的维度，以及希望在这些新现实中超越竞争对手的消费品品牌的最佳前进道路。

面临的挑战不仅仅是在数字项目上投入更多资金却没有看到改善的结果。我们还了解到，领导者和落后者之间的差距越来越大。数字技术的本质给了开拓者一个优势，而那些在数字技术上不太成熟的公司将会发现越来越难以追赶。例如，电子商务搜索算法青睐历史数字销售额较高的品牌。与此同时，针对消费者的数字营销反过来创造了更多的数字参与，从而为目标客户提供更好的数据。数字人才和敏捷文化造就了更好的人才和文化。这样的例子不胜枚举。

虽然一些公司已经成为数字领域的领导者，并提供了重要的经验教训，但没有一家公司能够解决所有问题。叛逆者品牌开始时将数字化完全嵌入到他们的组织中，而大多数规模庞大的消费品公司仍然依赖于数字化活动的口袋，或者还处于相对早期的阶段，在数字化的一个或多个方面采取行动(见图2)。明智的选择和灵活的工作方式可以加速进步，并为行业设定新的标准。

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我们的研究帮助我们理解了公司如何在营销、商业、运营和产品等关键领域取得成果，可以遵循三条基本规则。首先，公司需要从数字实验转向明确的数字战略。此外，公司需要理解简单的价值，既可以释放资金，也可以充分发挥数字技术的潜力。他们需要简化，而不是在新的计划上分层，或数字化现有的过程。最后，公司需要重新启动信息技术(见下文)。先来做个小测验”)。我们将看看如何应用这些规则来交付四个关键领域的结果。

数字营销:无限的可能性，但规模挑战

作为许多品牌的第一个投资领域，数字营销仍然是最先进的维度。随着消费者接触点的发展和增长，领先的公司正在投资寻找新的方法，在消费者研究、购买和推荐产品时，建立品牌的记忆性和与消费者的联系。现在，许多公司都在尝试将情境沟通作为内容策略的一部分，在更接近购买点的地方传递相关信息，如地理定位或个性化广告。他们还在学习新的营销模式——例如，培养对3秒广告和30秒广告的直觉。

有许多挑战。即使是数字技术最先进的公司也在努力应对不断增长的营销预算，而这些预算并不能带来增量增长。他们努力定义数字在整个营销工具中应该扮演的独特角色，并开发鼓舞人心的、品牌和渠道权利的内容。在贝恩(Bain)最近的BOB体育app一项营销调查中，不到三分之一的消费品公司受访者表示，他们的营销活动和促销活动整合了传统和数字营销手段。此外，公司告诉我们，他们面临着阻碍结果的能力差距和组织障碍。例如，他们需要放弃传统的、长时间准备的广告开发方法，而采用“新闻编辑室式”的决策速度。

尽管面临这些和其他挑战，一些先锋公司在数字营销方面取得了巨大进步。凯洛格公司开发了一套系统，通过数据管理平台(DMP)来平衡向消费者提供的广告印象。DMP会主动将数字印象从低价值、服务过度的消费者(每月获得15次或以上的广告印象)重新分配给高价值、服务不足、每月仅获得1至3次广告印象的消费者。凯洛格表示，该项目为公司节省了2050万美元的广告成本。三只松鼠在微信上通过动画松鼠提供客户服务，开创了数字营销的新局面。与此同时，一家全球能量饮料公司使用数字个性化引擎，从零售购物篮数据中开发见解。通过观察每天的总销售额，该公司了解到，产品销售在上午的时间段出现激增。公司实时推动动态的、有针对性的和相关的营销。

根据我们的经验，许多领先的消费品公司一开始都有一个明确的目标，即提高家庭渗透率，然后发现数字营销可以发挥的作用。例如，可口可乐开创性的“分享可乐”(Share a Coke)活动因利用数字媒体和产品个性化而赢得了营销方面的赞誉，但它的灵感来自于扩大全球影响力的目标和一个关键的洞察力:50%的澳大利亚青少年和年轻人从未喝过可乐。为了建立一种个人联系，刺激这一消费群体喝可口可乐，该公司将可乐罐上的品牌换成了一些最受欢迎的澳大利亚品牌。这些努力包括针对年轻人的印刷和数字广告活动。参与者可以用他们朋友的名字发短信，这个名字会出现在一个大的可视显示屏上，可以发送给朋友。因此就有了和朋友“分享一杯可乐”的想法。结果是这一领域的销售额增长了7%，这也是可口可乐澳大利亚分公司最成功的一个夏天。

数字营销领导者还掌握了测试和学习的能力，在必要的数据和技术上投资，并将10%-15%的营销预算投入到这种方法上。这并不意味着他们会尝试很多新事物来看看哪些是有效的。相反，他们定义了明确的假设，什么将促进渗透率的增加，设计多变量测试，并根据市场结果迅速扩大规模。一个新的休闲食品品牌认为，消费者在外出时需要这种产品，而手机在外出时扮演着重要角色。该公司确定70%的自然搜索流量和50%的总搜索流量来自移动端，于是进行了一系列本地化的移动活动测试，并根据销售提升结果迅速扩展到更广泛的地理范围。它发现，仅靠视频或显示广告并不能产生可观的销量。更有效的方法是:先使用视频，然后在周五到周日的时间里依次播放展示广告，这是一个零食购物旺季。移动展示广告有效地强化了视频效果，使产品成为人们的首选——在某些市场，它产生了三倍以上的投资回报率。另一个重要的发现是:展示品牌价值和与消费者的相关性的广告比在参与的零售商提供50%折扣的广告表现更好。基于这些发现完善活动极大地提高了结果:对于移动印象份额每增长一点，销售速度就增长1.1点(见图3)。

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数字商务:在一个分散的和需要的渠道中改善分销

许多品牌未来的主要增长将来自数字商务，特别是在线和移动渠道。预计到2025年，仅在线杂货市场的渗透率就将以每年15%的速度增长。这就是为什么领导者们正准备与顶级数字零售商合作，优化网络搜索，完善在线产品分类。一些公司也有选择地尝试直接面向消费者的模式。

然而，尽管数字商务是实现增长的重要途径，许多公司高管也承认，千禧一代的消费者更喜欢在网上购物，而不是在实体店购物，但有一个矛盾:大多数传统公司，尤其是食品和饮料公司，正在谨慎地处理渠道冲突和盈利能力。一些公司没有考虑到数字产品的正确分类或包装尺寸。例如，运送散装洗发水可能比较划算，但消费者真的想一次购买24瓶吗?食品和饮料公司表示，在线零售商是最优先的客户，但组建必要的跨职能“A”团队，将这些客户转化为增长故事的公司太少了。许多公司还没有开发新的功能来满足不同的业务模式和独特的需求。一个简单的例子:为运输托盘而构建的供应链不太适合运输较小数量或单个包装的直接面向消费者的模式。

领导者避免陷入悖论。这是如何。

• 领导者们明白，要想在数字商务中取胜，就必须认识到电子商务模式并不单一。事实上，通过点击-砂浆通才、纯游戏通才、纯游戏市场和直接面向消费者的公司取得胜利的方法是非常不同的。亚马逊以产品为中心，而阿里巴巴则更关注旗舰店和品牌。
• 领导者决定最初的目标是什么品类和品牌，根据数字渠道调整定位——什么品牌，什么价格，什么产品——就像他们针对传统渠道定位产品一样。我们的目标是在关键市场优先考虑最大的客户，发展深度合作关系，并利用最好的人才。
• 领导者努力提供比竞争对手更好的购物体验。大多数公司在提供完美的网上购物体验的战役中都失败了，但要想看到正确的方法正在发挥作用，看看联合利华雄心勃勃的努力，改善其产品在手机上的展示方式，这是越来越多的消费者的选择渠道。2015年，联合利华的在线销售增长速度是全球电子商务市场的两倍，其中一个原因就是移动展示。

数字运营:沉睡的巨人

随着物联网、大数据、计算能力和硬件改善的指数级增长趋同，运营的数字化颠覆正在以前所未有的速度推进。好处是巨大的。然而到目前为止，受益者寥寥无几。

Nestlé总部位于旧金山的一个部门利用高级分析技术改进了需求预测，并更好地了解了波动促销活动的影响，这一举措帮助降低了约15%的安全库存。在李维斯，使用RFID的实时库存监控提高了库存准确性和客户服务。像Costa咖啡这样安装了云系统以实现自动补给的公司，每年的物流成本降低了30%。

澳大利亚的可口可乐公司(Coca-Cola Amatil)投资自动化仓库、流程和引导车辆，使库存准确率从80%提高到98%，卡车装载时间从25分钟下降到7分钟。问题是，由于与重大创新相关的高资本成本和风险，大多数公司通常将注意力局限于现有运营的增量改进，而不是战略举措。尽管许多运营高管感到数字化的压力，但供应的连续性至关重要，而中断可能会带来高昂的成本。

然而，只指望数字技术逐年递增的改进可能会带来更大的风险。这种方法可能会解决一些向后看的问题，但数字化改变了整个游戏规则。随着消费者越来越重视几乎立即交付的专业化甚至定制产品，不难想象这样一种场景:能够成本效益高的大规模定制的小型制造工厂，位于靠近需求的地方，可以近乎实时地生产和交付产品。这可能会使现有价值数十亿美元的供应链变得无关紧要，或者至少失去竞争力。

相反，领导者们着眼于多年后的未来，明确了长期的运营愿景，并建立了一个治理流程来支持潜在的颠覆性举措。他们与第三方技术供应商合作，以满足关键业务需求，并开发内部能力以刺激创新。

数字化产品:先破坏后被破坏

各大品牌仍处于利用数字技术改进现有产品或推出新产品的早期阶段。到目前为止，大多数工作都是实验性的，主要集中在相对次要的增强上，如交互包装。然而，创新的机会比比皆是。新鲜或负重补充传感器能提供竞争优势吗?定制配方或3d打印系统会扰乱我们的饮食和购物方式吗?未来是不确定的，但随着技术成本的下降，创新的可能性成倍增加，比如激光食品公司的激光雕刻水果和农产品。

许多最有前途的创新将来自于那些应用敏捷开发原则来快速测试客户产品的公司。敏捷原则，例如将工作时间划分为更小的“小块”，称为“sprint”，并根据价值潜力评估优先处理的backlog，将加快公司响应客户需求的能力，或让他们专注于最有价值的计划(参见贝恩简报)。BOB体育app敏捷的创新”)。

成功的跨越函数

我们已经描述了数字活动的功能，但数字创新通常需要打破功能竖井。例如，交易营销需要与营销和销售合作，以确保无缝实现。卓越的电子商务需要供应链协作来解决不同的物流模式。只有当一项以上的活动表现出色时，你才会开始看到最具破坏性的结果。Dollar Shave Club的病毒式营销成功，加上其直接面向消费者的订阅式商业模式，使这家新公司在短短几年内就占据了8%的市场份额。

像Dollar Shave这样的原生数字公司通常还有另一个优势:其潜在能力是跨职能数字活动的基础。这些公司依靠智能数据产生无价的消费者、购物者和客户洞察，并动态地跨业务部门做出决策。IT部门不是专注于效率和生产力的服务中心;他们是战略上的差异化者，为迎接新的挑战而建立正确的技术。由于数字化需要一种完全不同的文化，他们组建了数字化团队，调整了他们的工作方式。

此外,领导人告诉我们,他们排队潜在项目不仅包括所必需的表股份为了保持竞争力,也有意识的选择,提高他们的能力以及破坏性押注给他们胜过对手,可以改变游戏的性质(见图4)。

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对于任何一家成熟的公司来说，起步可能会让人望而却步。但根据我们的经验，最成功的人会采取系统的方法，使他们能够兼顾多种潜在的计划，然后专注于那些对他们的客户来说最重要的，想想一家跨国食品公司的经历，他们知道自己需要进行大胆的数字化转型，以保持在行业中的地位。该公司以一系列的创意研讨会开始了这一旅程，以揭示关键的数字机遇——从潜在的使用数字的新方法来扩大覆盖范围，到标准化流程以实现数字的好处。跨职能团队激发了整体思维。例如，供应链和销售团队与技术大师进行头脑风暴，以提高直接门店配送效率，降低车辆运营成本。

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该公司提出了许多倡议，并将它们集中成三个宏观主题，以实现更广泛的公司战略:数字化消费者参与、工作流数字化和数字化销售渠道。最终，该公司完善了其运营模式，不仅要提供所选择的努力，还要不断评估和寻找未来的机会。随着试验和学习以及技术的发展，具体的举措将随着时间的推移而变化，但它们的路标是明确的，可以指导一个更动态的资源分配过程。

从长远来看，任何数字化转型都应该是这样的:找到新的营销、销售、运营和创新方式，不仅要增加成本和复杂性，还要不断增强公司新的、更相关的能力——让它们成为未来的证明。

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先来做个小测验

我们的高管面试和研究帮助我们了解“数字化准备”公司是什么样子的，并确定你应该问的问题，以了解一家公司的发展情况。回答每个问题是或不是。如果你回答“是”的次数少于三次，你就有麻烦了。超过10个说明你是领导者。

从数字实验转向策略

• 您的团队是否围绕着业务中影响最大的数字应用进行了协调?
• 您在营销、商务、运营和产品方面的数字项目组合是否支持您的战略重点?
• 在营销、商业、运营和产品方面是否有一个适当的组合，以捍卫你的核心，以及更多的颠覆性赌注?
• 你是否有效地分配优先事项(时间、人才、金钱)，有明确的决策权和责任，并建立可重复的能力?

拥抱简单的力量

• 你的优先事项和计划是否包括节省成本以帮助资助数字投资?
• 你是使用数字技术来修复有缺陷的过程，还是冒着创造有缺陷的数字过程的风险?
• 你是否确定了最重要的“微观战斗”并开始了?
• 项目团队是否采用敏捷原则以更快地交付较小的功能?

数字重启动技术

• 你有一个现代的、灵活的架构堆栈来支持你的数字抱负吗?
• 您的软件开发模型是否足够敏捷，包括具有灵活资金、治理和人才管理的跨功能所有权?
• 你的技术工具(工作流软件、分析)能让你更好地了解你的客户和消费者，并根据这些数据采取行动吗?
• 您是否适当地为以下方面的产品提供资金和资源:(1)新的计划，(2)“点亮”工作，(3)必要的技术更新和现代化，同时保持总体成本与相关基准一致?

理查德·韦伯斯特(Richard WebsBOB体育appter)是贝恩公司(Bain & Company)驻伦敦的合伙人，也是贝恩公司消费产品业务的领导者。苏珊娜·塔格(Suzanne Tager)是位于纽约的消费产品实践领域的高级总监，维杰·维什瓦纳特(Vijay Vishwanath)是位于波士顿的贝恩公司消费产品实践的合伙人。BOB体育app