并购报告
乍一看
- 媒体的大部分增长将来自视频流，它正日益成为一项全球游戏。我们的研究表明，消费者会选择三到四家付费流媒体服务，新进入者的流失率会更高．
- 在通过并购扩大规模的同时，企业必须利用任何交易作为催化剂，加速从传统媒体公司向以流媒体为中心的公司的转变。
- 加速全球规模意味着购买资产或能力，如内容引擎、现有流媒体服务、流媒体平台和视频邻接。
- 在任何交易中，关键是利用整合过程来重塑公司的成本结构，最大化其进一步投资的能力，并增加其变化的新陈代谢。
即将到来的流媒体交易
在过去的五年里，媒体并购活动集中在几笔超大规模的交易上，其中包括三笔最大的视频交易:美国电话电报公司(AT&T)和时代华纳(Time Warner)，迪士尼公司(Walt Disney Company)和福克斯(Fox)，以及维亚康姆(Viacom)和哥伦比亚广播公司(CBS)。这些年来，价值超过100亿美元的超大交易占媒体并购交易的50%以上。最近，由于收购方暂停了对近期收购的消化，并购交易出现了一段间歇期，但我们预计，随着全球领先企业的前进，以及全球各地的区域性企业的反应，未来两到三年将出现一系列新交易(见图1)。
在过去五年中，价值超过100亿美元的超大交易占了媒体交易的大多数
媒体正变得越来越全球化。流媒体的兴起使媒体业务摆脱了地域限制。此外，Covid-19加速了预期的下降，大大缩短了电视等传统媒体的跑道。媒体行业的大部分增长将来自视频流服务。
我们的研究表明，一旦尘埃落定，规模赢家将寥寥无几。消费者希望订阅三到四个付费视频流服务，更新的服务将会有更高的流失率。各家公司将争夺顶级流媒体服务的头衔，这样它们就可以被包括在核心产品包中，并在用户界面上获得安全的优先位置。成为顶级流媒体服务不仅意味着要有一个庞大的现有图书馆，还意味着要有一个可持续的内容引擎来继续提供服务。在流媒体这个抢地盘的阶段，并购是加速规模的明显方式，这就是为什么我们认为这将在未来两到三年刺激一波新的活动(见图2)。
流媒体视频在2020年上半年增长更快，但需求限制在每户三到四项服务
虽然利用并购来扩大规模有助于扩大聚合商和内容创造者的传统业务，但企业必须利用任何交易作为催化剂，加速从网络主导的公司向以流媒体为中心的公司的转变。此外，流媒体的雄心应该是全球性的，因此，目标公司为加速实现这一全球雄心所能带来的资产或能力尤其有价值。在许多情况下，这将是范围更广的交易，扩大内容、受众和功能。可以加速全球规模的资产或能力的例子包括:
- 内容引擎，包括图书馆和纯工作室(例如，米高梅，狮门);
- 现有流媒体服务及其客户基础(包括订阅和广告支持);
- 实现技术(例如，高级广告、预测分析);和
- 视频邻接(例如，视频游戏，电子商务)。
如何最大限度地利用这笔交易
媒体交易的独特之处在于，创造性的故事叙述仍然是任何媒体业务的核心。应该集中精力，通过最小化日常集成对业务部分的影响，确保关键的创造性人才在集成和转换过程中得到支持。对于创意高管来说，这也应该是一个机会，他们可以在新整合的公司中扩展自己的想法，使用能够让内容创作在整个企业中流动的运营模式，包括充分利用不断扩大的国际足迹。媒体公司也应该利用这个机会，通过提升公司内部的人才和在各个市场建立新的创意伙伴关系，寻找增加创意声音多样性的方法。
另一种获得最大收益的方法是利用整合来增加整个组织的变化新陈代谢。媒体在未来三到五年内将处于动荡状态，而成为赢家的组织将能够在不断变化的状态下有效运作。媒体首席执行官们应该将整合视为转型之旅的开始，他们应该为此建立适当的基础设施。一些最成功的集成开始于一个健壮的集成管理办公室，然后过渡到一个正在进行的转换办公室，使用基础设施继续推动转换计划。
最后，在过去的三年里，许多最大的媒体整合已经超过了最初报道的成本协同效应。关键是要利用整合过程作为一种刺激因素来重塑公司的成本结构，以最大限度地提高其在流媒体和其他关键能力(如数据和分析)上的投资能力。标准基准测试对于给定的组织或功能的真正转换来说不够积极，因为它们只关注重叠的领域。如果只专注于这些重叠的领域和第一天的连续性，就会错失为未来做准备的机会，特别是当公司可以利用集成的掩护作为催化剂时。