短暂的
在每次合并或收购中，集成其IT系统的公司都面临两种相互冲突的需求。企业希望尽快开始交叉销售新合并组织的产品和服务，以增加收入。从长期的角度来看，IT希望投入时间和精力来有效地集成合并后的组织的系统。这两个目标对成功合并都至关重要——越早合并，IT就能越快开始为新业务生成增量价值(参见图1)。
但经常经常，高管在交易完成后的早期几个月和几个月内失去了宝贵的时间来完成关键问题，例如新组织将运行的哪个平台以及它集成的最佳方法。他们经常专注于错误的问题，包括合并电子邮件，内联网或其他系统的低优先级项目，这些项目可以继续独立运行或在不放缓新业务的情况下进行修补的连接。
在成功的IT集成中，执行人员快速工作以确定哪些决策是最重要的，以及如何快速做出这些决策。这减少了关于公司将如何整合其平台以及最终状态的不确定性。
- 到第一个月结束时，他们应该清楚地了解公司的IT集成目标和假设（见图2）。
- 三个月后，他们应该知道未来集成应用系统平台的形状和组成，以及他们需要投入多少，他们将从哪里得到资源。此时，他们还应该知道集成在哪里是最重要的，哪些系统可以继续独立运行，哪些接口连接在一段时间内足够好。他们还应该定义他们期望的好处以及如何管理实现风险。
- 按照合并交易理论的设想，在第一年之后，集成系统的成本和收入协同效应价值应至少减半。完全集成应该在两到三年内完成。
随着低利率和充裕的资本刺激更多的并购活动，正确把握这一点比以往任何时候都更为重要。付出的努力是值得的:贝恩的研究发现，参与并购的公司总股东回报率(4.BOB体育app8%)高于那些不参与的公司(3.3%)。(详情请参阅贝恩简介。BOB体育app并购的复兴:本世纪头十年令人惊讶的教训bob体育登陆)考虑到IT在决定合并是否交付其预期价值方面的关键角色，关键的战略决策不仅属于IT高管，也属于首席执行官和其他高管。理想情况下，高级IT主管应该提出建议，然后与首席执行官和其他高级经理一起进行决策。合并后组织的治理模型还将帮助确定谁做出这些决定。当一个占主导地位的合伙人收购另一个合伙人时，决策往往比平等合并更容易(也更快)。
定义集成的目标
IT组织成功合并的第一步——这是经常被忽视的一步——是确定IT在支持交易论点中的角色。这个重要的第一个决策阐明了IT将对合并做出贡献的业务价值(参见图3)。一旦业务集成原则清晰了，它们就为做出其他决策创建了坚实的基础。
有了明确的业务集成目标，团队就可以决定使用哪个平台最有利于公司未来的成功——是使用一家公司的系统，还是使用两家公司的混合系统，还是继续独立运行两家公司的系统。有了这个决定，其他关于基础设施、组织、供应商和外包的事情就变得容易了。
2010年卡夫食品(Kraft Foods)和吉百利(Cadbury)的合并表明，及时回答正确的问题有助于确保成功的整合。合并中最引人注目的机会之一是两家公司可以通过其他分销渠道交叉销售各自的产品。卡夫食品(Kraft Foods)在北美和欧洲的食品和零食市场表现强劲，而吉百利(Cadbury)的糖果产品在欧洲、印度、澳大利亚和其他英联邦国家拥有坚实的客户基础。为了交叉销售，公司需要一个平台。卡夫食品花费了数年时间来整合其系统，并朝着拥有北美、欧洲和亚太三个区域平台的方向发展。吉百利拥有更分布式的应用平台，有15个关键平台，目标是整合至9个。高管们决定将吉百利的所有业务转移到卡夫食品的平台上，因为卡夫食品更现代化，支持多种运营模式，而且卡夫食品的规模是吉百利的两倍。卡夫食品在整合和实施其系统方面也有良好的记录。在一年内，合并后的公司实现了预期集成协同的一半，整个IT集成在三年内完成。
贝恩公司信息技术业务的合伙人Sachin Shah概BOB体育app述了一个组织为成功的IT集成项目需要做的四件事。
成功整合的特征
除了从正确的问题开始并采用对目标的清晰理解之外，成功的合并还共享其他一些实用原则，这些原则有助于确保在公司合并后的几天或几个月内成功地进行IT集成。
- 关注收入。许多公司在合并后立即关注成本节约，但他们的第一个义务应该是为了追求新的收入，即使这意味着独立运行两个IT系统。跨销售综合产品和服务跨两家公司的客户基础的良好普遍节省成本节省成本。例如，在大多数航空公司的兼并中，收入协同效应是比节省成本更大的目标。因此，快速选择最适合客户需求的预订系统并创造价值从销售每个航空公司的路线到客户都是有意义的。
- 快速行动以支持业务目标。IT执行人员经常希望从每个组织的应用程序系统中挑选出最好的品种。但是，选择和重新连接这些系统的成本可能超过将获得的好处。一个更实用的策略是选择最好的锚系统，例如，预订一个航空公司，然后考虑使用与它相关联的辅助系统。随着集成的继续进行，管理人员将想要权衡改变这些系统的价值和成本。
- 优先考虑无情．使决策与业务目标保持一致，并迅速果断地执行。领导者不会回避砍掉不再重要的大型项目，即使这对项目所有者来说是痛苦的。当一家啤酒公司收购另一家公司时，它叫停了一个正在进行的价值数百万美元的CRM项目，因为合并后的公司不需要这个项目。
- 坚持人才。人们在合并期间体验了很多不确定性和焦虑，因此对于高级管理人员来说，更重要的是与最高人才一起沟通。如果他们认为这笔交易可能会限制他们的期货，良好的人可能会在整合期间离开。在一个合并中，被收购公司的IT高管正在积极寻找新的就业机会，因为他们认为他们将在新公司冗余。他们并没有意识到收购者实际上很高兴有机会取代一些自己的工作人员，以获得公司被收购的新人。当收购公司了解到正在发生的事情时，管理人员对最高人才的激励措施使他们能够留在新合并的组织中。
除了合并
合并中固有的风险之一是，随着每个人都专注于整合，IT部门可以从其长期旅程中获得，这取决于支持公司增长野心的技术。It may be helpful to assign a team to look specifically at opportunities beyond the merger and to continue developing applications in line with the new company’s IT strategy, as well as to experiment with new technologies that may contribute to future growth, such as advanced data analytics or cloud computing.
设定界限也很重要，这标志着从合并集成向业务集成的明确过渡。毫无疑问，变革还会继续，但在某些时候，重点将从整合转向转型，允许新合并的公司作为一个单一的、整合的企业向前发展。
Sachin Shah是伦敦贝恩公司(Bain & CompBOB体育appany)的合伙人。马克·利诺(Marc LinoBOB体育app)是贝恩资本驻阿姆斯特丹的合伙人，维希·帕德马纳班(Vishy Padmanabhan)是贝恩资本达拉斯办事处的合伙人。这三家公司都在贝恩全球信息技术部门工作。BOB体育app
