一个设计良好的供应链是一个强大的武器，特别是在快速变化的市场。它可以降低成本，增加收入，取悦客户，提供竞争优势。但采取大胆措施，彻底改变一家公司关键的制造和分销业务并不容易。因此，领导团队往往选择渐进的变革，但却无法带来巨大的好处。

这是一个错失的机会。根据贝恩公司的研究，采取更战略性方法的公司可以将工厂产量提高25%，库存周转率提高40%，同时减少资本支出，提高供应链的灵活性、灵活性和速度。BOB体育app总的来说，创建一个最优的制造和分销网络可以提高毛利率6到10个百分点(见图1)。

取得这些成果的领导团队对网络优化有更广泛和更具战略性的看法。他们认为这是一项持续的努力，以确定制造和分销资产的理想数量、规模和位置，以实现最佳的供应链。他们利用网络工具在成本、服务、资本效率和灵活性(从购买原材料到交付成品)之间找到正确的平衡，以最好地满足公司的特定需求和目标。

成功的公司明白设计网络以支持特定战略的力量。例如，对于像Aldi这样的折扣零售商来说，这可能意味着要根据成本优化网络。对于Zara这样的时尚零售商来说，这可能是为了速度而优化。关键是理解什么能提供竞争优势。这个问题的答案——无论是成本、服务还是速度——成为评估供应链选择的北极星，比如从供应商到客户的最有效的商品流动。它有助于确定成本、服务水平和资本效率之间的最佳平衡。

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根据我们的经验，有四个误区限制了领导团队将供应链转变为竞争武器的能力。

谬论1:网络优化只有在重大供应链中断之后才有价值，比如合并或重大的地理扩张。

假的。显然，并购和地域扩张为重新评估公司的网络创造了一个理想的机会，而运营稳定的企业也可以通过优化制造和分销资产来显著提高业绩。

关键是要提出正确的问题。公司经常无法检查现有网络配置背后的假设。例如，24小时内交货真的很重要吗?如果只有20%的客户关心次日送达，网络限制可能会增加不必要的成本。

随着公司的成长，领导团队通常会在不考虑网络战略重组的情况下增加生产或分销能力。其结果是，渐进式的变革未能带来巨大的好处。在最坏的情况下，它们会导致供应链过度反应。

成功的公司着眼于未来的供应链。随着客户、供应商和产品的变化，他们评估制造和分销资产，以确保网络支持公司的战略目标。这意味着要经常挑战现有的假设和限制，比如交货时间，以了解它们是否仍然有意义。

例如，一家全球消费品公司的领导团队认为，由于公司结构稳定，竞争没有造成破坏性威胁，其供应链网络不需要关注。但当高级管理人员开始对供应链绩效进行全面评估时，他们发现了降低成本和提高交货速度的主要机会。网络的重新设计减少了制造站点的数量，用快速、灵活的资产取代了旧的机器，并重塑了公司的供应商结构，以匹配新的交付足迹。这些变化使毛利率提高了7到8个百分点。

误区2:如果你投资了供应链网络优化软件和工具，你就优化了你的网络。

假的。投资网络优化工具是创建高效供应链的必要的第一步，但仅靠软件是不够的。为什么?网络工具变得越来越先进，允许公司进行复杂的模拟、分析和场景规划。然而，一种工具最终只会和用于模拟未来供应链的创意想法一样好。如果输入不是战略性的，那么工具的输出就没有它应有的那么有用。

例如，战略情景规划可以帮助领导团队评估不同的配置选项，更好地适应未来的供应链。但必须有人决定测试什么。通过测试多个变量，管理团队可以超越现有供应链的约束条件，了解选择一个绩效改进指标(如库存水平)与另一个指标(如交付频率)之间的权衡。使用网络工具进行这种类型的分析，给领导团队提供了他们需要的信息，从而实现一个大胆的飞跃，实现一个截然不同的网络设计。

以一家快速增长的大型地区性食品杂货连锁店为例，该公司需要迅速调整供应链以支持其增长。基于公司现有的运营情况，网络优化模型建议增加三个新的配送中心，投资1.5亿美元。但在走上这条道路之前，领导团队决定退后一步，挑战现有网络设计的一些假设。如果他们以不同的方式划分产品流，或者改善库存实践，在现有的配送中心释放出更多空间，会发生什么?

通过从零开始并结合最佳实践，领导团队能够设计出一个新的供应链结构，提供更大的产能，但只需要5000万美元的资本支出——原计划成本的三分之一。新结构将公司的供应链寿命延长了10年以上，同时降低了运营成本，保持了服务水平。

误区3:网络优化的主要好处是降低成本。

假的。网络优化可以通过改善客户体验和满意度、增加收入和消除供应链风险来提高企业的竞争优势。许多领导团队在满足财务目标的压力下，寻求从供应链中削减短期成本。这种方法产生了增量收益，但忽略了网络优化带来的额外战略收益。

改善客户体验，增加收入:一个表现最好的供应链可以帮助公司跟上客户不断变化的期望，比如更快的交货时间。它还使他们能够更好地理解和解决不同客户的需求，并更有效地为客户细分服务。更好的客户服务反过来有助于提高公司适应需求快速变化的能力，并扩大产出能力，从而加速收入增长。

例如，一家快速增长的拉丁美洲个人护理公司重新设计了供应链，以提高交货速度和灵活性，并适应新的税法。在进入新的零售渠道和创建新品牌后，它面临着成本上升和物流复杂性上升的问题，与竞争对手的服务相比，它的企业对消费者服务很差。此外，对电子商务征收的新税削弱了盈利能力。

在考虑了几个方案之后，领导团队从集中式分销模式转向了轮辐式分销系统，其中包括中央、区域和选择数量的当地履行中心，战略性地布置分销节点以减少公司的税收负担。利用先进的供应链分析，该公司进行了模拟，以评估不同服务水平和收入增长之间的权衡。这有助于团队确定正确的服务水平，以实现预期的增长。新的供应链设计使服务与竞争对手持平，降低了9%的分销成本，并提高了23%的毛利率。此外，新的网络允许业务在不进一步投资的情况下每年增长20%。

业务弹性和供应链风险降低:网络优化建模也有助于降低供应链风险。领导团队可以使用情景规划来评估冲击，比如生产线下降，并计算出公司是否能够维持生产和服务水平，直到他们恢复全部产能。这些信息帮助他们决定是否以及如何设计这样的备份能力。

误解4:网络优化是关于长期的改进，很少产生快速的胜利

假的。网络优化可以通过在现有供应链范围内重新分配产量和流量、消除库存短缺、降低库存水平或避免资本支出等方式快速取得胜利。事实上，我们通常会看到公司在网络优化的前12个月内，在运输和配送成本上实现60%的运行率节省。

例如，一家北美食品公司通过将客户重新定位到更高效的工厂和配送中心，以减少运输距离和提高网络速度，实现了快速增长。在最初的分析中，该公司发现它正在将包装好的汤从中西部的一家制造工厂运送到加利福尼亚州的一个配送中心，最后将它们运送到犹他州和科罗拉多州的客户。该公司重新定位了这些客户，让他们从中西部的配送中心接收产品，每次运输节省了700多英里。此外，该公司还确定了一系列大批量客户，这些客户可以直接从工厂接收整辆卡车的货物，从而节省了额外的运输和配送处理成本。该公司在最初的网络优化分析后两个月内实施了这些更改。

星期一早上8点

许多公司将供应链视为一种成本，但成功的组织将供应链视为一种竞争武器。一个微调的制造和物流网络可以提高运营绩效，改善客户体验并增加利润。它还有助于领导团队适应不断变化的市场和客户需求。想要最大限度地利用供应链的领导团队可以先问自己几个关键问题:

• 我们的网络在压力下运行吗?
• 新进入者是否在成本或服务上胜过我们?
• 我们上一次重新考虑生产和分销网络是什么时候?
• 我们是否知道如何调整我们的网络以满足不断变化的客户需求和产品计划?
• 我们的网络是否实现了年复一年的效率提升?
• 我们是否利用了新的数字技术，它们如何改变我们的网络需求?

这些问题可能指向网络设计问题，并表明是时候重新考虑公司的制造和分销网络了(见图2)。例如，如果客户要求更快的交付和更高的服务水平，网络优化可以突出如何有效地满足这些需求。随着技术和市场的快速变化，领导团队很有可能部署网络优化来释放重大价值，并提高他们的竞争优势。

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Keith Donnelly是贝恩公司亚特兰大办事处的合伙人，MeBOB体育appghan Shehorn是贝恩公司芝加哥办事处的合伙人，Debjit Banerjee是贝恩公司纽约办事处的专家负责人。他们三人都是供应链管理方面的专家。