短暂的
执行概要
- 只有12%的公司发起了重大变革，完全实现了他们的目标。
- 与转换工作相关的风险是可预测和可管理的。
- 成功的公司调动领导者并改变行为。
最好的意图永远不够。你的目标是减掉10磅，保持健康。你投资了最新的家庭健身设备，并把它安装在你的地下室。当你躺在沙发上的时候，它就在那里，想着为什么你没有变得更好。
通过安装设备，你已经掌握了实现目标的三个重要阶段中的第一个:安装。但第二阶段——实现——需要采取一些你从未真正考虑过的步骤，比如，制定一个锻炼计划，或聘请一个教练，或克服困难，花8到12周的时间实际使用这些设备。当然，事情并没有到此为止。一旦你采取了这些步骤并意识到你想要的结果，还有第三个阶段，这将帮助你实现除减肥和健身之外的其他个人目标:重复性。你需要学习如何从你的经验中学习，以使你能够用肌肉记忆处理下一个挑战，使这个过程变得熟悉和系统(见图1)。
每个行业的高管都会认同这个家庭健身类比。同样的情况也会发生在公司设立一个目标，比如促进工程师和销售人员之间更紧密的合作。该公司安装了新的协作软件，但没有任何改变，因为工作在安装阶段就停滞了。没有适当的程序来鼓励工程师将他们的产品计划发布到新系统中，或者激励产品经理提供反馈。即使已经采取了这些措施，也可能需要几年的时间才能实现真正的合作——而计划上说现在就应该实现。
大卫·米歇尔斯(David Michels)是贝恩BOB体育app公司业绩交付部门的负责人®在欧洲，中东和非洲的实践中，描述了与变革管理相关的三个常见神话，以及企业如何打破这些神话来增加成功的机会。
当然，未能达到预期结果并不是什么新鲜事，但对于那些必须在越来越大的压力下管理的领导人来说，这已经成为一个重大挑战。Challenger, Gray & Christmas进行的一项为期八年的研究发现，近30%的新任ceo平均任期不足两年，44%的新任ceo任期不足三年。面对这样的可能性，领导者往往会追求彻底的变革，这将给他们的公司带来竞争优势，提高业绩，并确保他们自己掌舵人的未来。但是，实施一项成功的变革努力——无论是一项广泛的提高效率的举措，还是战略重心的转变——的可能性比CEO任期的可能性更令人生畏。BOB体育app贝恩咨询公司的研究发现，20%的重大变革努力完全失败了，68%的人接受了不到100%的既定目标。只有12%的人达到了目标。
安装、实现和可重复性
为什么让变革扎根如此困难?
为了了解更多的故障，我们分析了184家全球公司成功变革管理的障碍。这项研究使我们能够在广泛的变革努力中确定可预测的风险模式。例如，我们发现，大约65%的计划需要员工做出重大的行为改变，而管理者往往没有提前考虑和计划。在我们分析的公司中，有近60%的公司缺乏实现变更计划的能力。同样比例的公司没有合适的个人、结构和决策过程来推动变革。此外，约60%的人缺乏使变革努力成功的正确度量和激励。超过63%的公司在变革努力中面临着高风险，因为领导者和受影响最大的员工之间存在着巨大的沟通差距。
这些发现强化了几十年与客户打交道的经验告诉我们的:公司通常会成为三种常见的变更管理神话的牺牲品，这导致了变更计划的表面方法。例如，许多公司认为，只要正确地结合对领导者的强烈激励，他们就能完成任务，他们忽视了在变革努力中建立员工承诺的重要性。12%成功的公司采取了完全不同的行动。他们知道，成功需要领导者学习并运用一些违反直觉的策略来改变。最重要的是，他们很好地管理交付风险(参见图2)。让我们依次看看每个神话。
管理交付风险至关重要
误解1:只要对人的影响最小化，改变就会成功
事实:这是关于帮助人们成功，尽管他们感到不舒服
每个人都知道，改变始于让人们围绕一个愿景团结一致。但许多组织未能赢得广泛支持，从高管到一线。原因是根本性的:变革打乱了人们对工作的期望，也打乱了许多领导者不愿费心去预期的东西——以及为那些受影响最大的人的反应制定计划。当人们经历失去控制时，许多人会做任何事，甚至在不满意的情况下，试图重新建立某种形式的可预测性。调整对变化环境的期望会消耗精神、情感和体力。注意力分散的员工无法达到生产力和质量标准。这将核心业务置于风险之中，并使人们几乎或根本没有能力改变自己的工作方式。
改变领导者采取四个步骤来帮助人们成功，尽管他们感到不适。
- 他们首先确定受影响最大的员工。
- 他们以这些员工为目标，通过早期有效的沟通来解释改变的原因，并创建一个明确的目标。
- 它们为领导提供了应对变革冲击所需的专注关注和支持。
- 他们把领导者自己视为变革的目标。
共同创造抱负可以建立领导支持
在变革努力的早期阶段，成功的组织确保将领导变革的领导者都在团队中。共同创造雄心的研讨会有助于领导团队描绘出一幅清晰的画面，描绘出变革完成后的样子。当远景形成时，需要支持和配合的高级领导必须在场。共同创造使他们能够尽早调整自己的预期，并保持一定程度的可预测性，即使是对于根本的变化。在参与分娩过程后，他们可以为即将到来的事情做好准备，并开始预测如何在这个新的现实中取得成功。
当德国医疗保健公司默克(Merck KGaA)收购美国生物技术设备供应商密理博(Millipore)时，合并后整合过程中的首批举措之一，就是为两家公司的高管举办一系列研讨会。(在随后的合并后，该公司更名为MilliporeSigma。)在第一个工作坊中，参与者专注于为合并后的实体创建一个愿景。在第二份报告中，他们对公司的未来状况提出了更具体的看法:公司五年后会是什么样子?第三，他们确定了充分发挥潜力所需的倡议。当愿景、未来状态和公司的全部潜力在领导团队所有成员的充分参与下形成时，成功的几率就会显著增加。
在研讨会期间，领导开发一个视觉描述，将与组织的其他部分产生共鸣，将它从左脑的分析概念转化为具有情感吸引力的故事。当一家医疗保健公司启动一项旨在提高客户满意度的重大变革时，它是从医院注册流程开始的。在一个研讨会上，该公司的领导们共同开发了一个比喻:酒店注册。人们提前在酒店预订房间;为什么不将同样的模式应用于医院注册呢?一个强大的隐喻可以帮助人们可视化变更，也可以推动变更管理过程的速度:项目团队可以在没有高层领导输入的情况下做出绝大多数的决定，因为他们对目标有一个清晰的愿景。
误解2:很多关于改变的事情都是不理性的，难以预测
事实:变化的风险是可预测的、可衡量的和可管理的
大多数公司在预测转型将如何影响组织方面投入的精力太少。变革工作的领导者倾向于通过使用他们最了解的工具(如激励)来限制风险。但由于没有使用所有可用的工具来降低风险，他们留下了很多问题。而且他们往往不能区分何时使用哪种风险缓解工具。
进行风险评估，以找到正确的缓解工具
事实上，每一项计划都有其独特的风险概况。BOB体育app贝恩已经确定了40多个威胁到变革努力的具体风险，比如赞助不足和变革超负荷。在变更的生命周期中，这些风险往往与可预测的模式一起发生。但在每个阶段，只有少数风险决定了成功或失败。例如，在变更活动的开始，如果高级发起人没有对组织的交付能力进行清晰的评估，他们就不能做出明智的决定，进入下一个阶段。
风险评估使公司能够了解其风险概况，并识别构成最大威胁的4或5个风险，它们将出现的顺序，以及最有效地控制和管理每个风险的工具。任何风险评估的起点都是理解组织的失败模式——它在执行过去的变更计划中做得好或不好的是什么。在此基础上，领导者可以识别出在组织过程的每个阶段最相关的少数风险，以及减轻这些风险的具体行动。这使得管理团队能够将风险降低的重点放在真正重要的事情上。
有了风险评估，领导者可以通过创建一个热图来识别那些在变更计划的每个阶段受影响最大的人，以及组织中潜在的问题点，从而进入下一个阶段。一个简单版本的热图提供了默克密理博成功整合的一个关键。管理人员绘制了一个2乘2的图表，代表了组织中跨两个维度的所有组:他们在实现集成目标中的重要性，以及他们可能从即将到来的变化中经历的破坏程度。这使得管理团队能够专注于支持那些对公司未来的成功至关重要的人，而这些人面临着最大的严重错位风险。管理团队着手澄清角色，帮助设置优先级，并为集成的成功提供集中的变更管理支持。
误解3:你所需要的只是良好的领导和日常管理
事实:颠覆改变了游戏规则，而成功的模式往往是违反直觉的
当一个组织经历高度混乱时，管理规则就会改变。当员工在努力理解变化对他们意味着什么时，已经证明对领导组织有效的实践和模式就会崩溃。
例如，在高压力的情况下，人们通常只能处理——听到、理解和记住——他们接收到的信息的20%。研究表明，注意力持续时间缩短了;事实上，在这种情况下，全神贯注只需要12分钟或更短的时间，而在正常情况下需要1个小时。这意味着有关重大变化的信息必须更短、更清晰、更简单。在他们必须应对变化的情况下，员工们想要知道，在他们听到你关于即将发生的变化的细节信息之前，你首先关心的是它将如何影响他们。
问题是，公司通常不会把在压力大的时候的交流视为异常的事情。当人们想直接从主管那里听到消息时，他们依靠机构渠道——网络广播、时事通讯、全公司的电子邮件。另一个常见错误是:管理团队经常使用人们无法理解和处理的语言，在压力密集的时候，充满术语。他们根本就没有训练他们的领导者如何进行清晰的沟通。
“高压力”沟通让那些受变化影响的人听到信息
变革领导者通过三种方式调整沟通方式，以管理动荡的员工如何看待信息。首先，他们保持信息简洁、清晰、简短，具有积极的重点。他们可能会将信息归结为三个关键陈述，而不是7点，而且他们讲的时间不超过12分钟。其次，他们甚至在传递关键信息之前，就会迅速将自己塑造成一个值得信赖、可信和有同情心的信使。员工通常会在头30秒内根据他们感知到的关心和同理心水平，而不是专业技能和能力，来判断领导是否可信和值得信任。第三，人们必须从他们信任的经理那里听到信息，一对一。最初，默克密理波主要依靠电子邮件通讯和网站来传达其合并和即将整合的细节，而不是让主管直接与报告沟通。后来，该公司对3900名员工就其整合策略的有效性进行了调查，只有不到一半的人说他们了解改变的具体细节——这对任何整合工作都是一种威胁。公司调整了策略，立即看到了员工感知的改善。
要改变行为，你需要改变结果
有效的沟通只是开始。任何变革要想取得成功，人们最终都必须以不同的方式思考和工作。我们发现，组织通常花费大约90%的精力在“推动”变更的活动上:设计——然后实施——流程、培训计划、组织结构和沟通，这些都是新的工作方式的细节。相比之下，他们很少花精力在那些尝试新的工作行为的人之间创造“吸引力”。应用行为科学领域的研究人员发现，在鼓励新行为方面，实时反馈循环和正强化等结果的作用是培训项目或修改角色描述等活动的四倍。
一家银行在向客户交叉销售产品的项目上投入了大量资金。它实施了一个系统，提醒银行柜员哪些客户是合适的潜在客户，培训柜员如何销售，并对成功交叉销售的柜员给予补偿。但该银行缺乏改变员工行为以使新计划获得成功的计划。
当出纳员应用一个新的脚本来鼓励对一个合格的客户进行交叉销售时，如果第一个客户不接受，他或她就会退出。公司意识到它并没有取得进展，所以它制定了一个深思熟虑的支持计划。在看到一个不耐烦的客户对新产品不感兴趣后，站在旁边的平台经理会鼓励他:“你处理得很好。你没有戒心，”她可能会说。“记住，只有五分之一的顾客会买。”这将鼓励出纳员继续应用脚本，当出纳员将新产品卖给更多的客户时，性能指标的提高将提供进一步的动机。与长期奖励的诱惑相比，即时的、相关的和一致的积极强化在早期改变员工行为方面更有效。
在每一个层次上争取赞助者，并且要有赞助者的脊梁
事实是，变革取决于那些提供结果的人——变革的发起者——的效力。但是赞助是一个级联的过程，在这条线上任何地方的“黑洞”都会阻止下面的变化过程。这就是为什么从下往上建立一个赞助脊柱是很重要的。你不能指定赞助商。你首先要瞄准那些需要改变的人。然后通过他们的眼睛看一个更高层次的人，他们信任谁能给他们提供有效的沟通和有意义的结果。这是他们的赞助商。现在再来一次。从赞助者往上看，到能提供有效沟通和有意义结果的人。通过这种方式，公司可以创建一个完整的链条，从一线到高管的每个级别都清楚自己的角色，并准备好参与(见图3)。脊柱中的所有赞助者都需要经过培训、指导并熟悉自己的角色。
重要的是，公司要持续监控赞助商脊柱的健康状况。人们很快就会转向其他优先事项，或者不再认真对待改变。这就产生了黑洞。当赞助商不起作用时，应该对他们进行指导，或者在必要时更换。
建立一个赞助人的脊梁，使注册的人数沿着组织向下串联
介绍注册级联
赞助脊柱的第一个应用是系统的登记级联。在组织的每一个层面上，从最高层开始，管理层都会召开会议，解释领导者是如何做出决定的，并在需要的领域征求意见。每个级别的发起人领导会议，解释变更并要求反馈。因为这是在整个组织中进行的，所以确保每个人都被感动是很重要的——每个人都从对他们最重要的人那里听说这件事:这个人是他们的赞助人，通常是他们的直接上司。注册时会发生级联是完全相反的典型企业引入变更工作:每个人都在组织音乐视频会议的首席执行官法术深远的改变计划,当他们向他们的上级要求澄清,答案回来:“我不知道。我只是和你同时听到的。”
作为默克密理波合并整合的一部分，每一位主管都与他或她的直接下属主持了一系列促进会议。赞助商从组织的最高层开始，解释了合并后公司的愿景，阐明了正在发生的变化的细节，并回答了问题。他们明确了角色，确定了优先事项，并解释了默克的核心价值观。之后，直接下属——现在是赞助人——与他或她的直接下属进行了类似的一对一对话。这个过程在整个组织中重复进行。
改变需要时间、注意力、决心和对未来的计划，在未来，即使有最好的意图，事情也可能偏离轨道。这就是为什么变革的领导者首先要清楚地了解变革的规模以及谁将受到影响。他们有纪律进行彻底的风险评估，他们知道如何在正确的时间应用正确的缓解工具。成功需要改变行为，需要勇气和自律。任何购买过家庭健身器材的人都知道，健身效果不会自己发生。
变更管理的五个指导原则
公司如何从实现转移到实现和可重复性?五项指导原则有助于取得一致和可预测的结果。
帮助个人成功。组织不会改变，人会改变。为了得到结果，每个人的行为必须有所不同。找出少数能产生最多结果的重要行为，持续强化它们，并投资于指导。开发可信的解决方案，为改变创造吸引力。
让未来充满生机。创建一个关于未来的清晰且引人注目的故事，以确保领导者团结一致，并致力于让整个组织参与进来。开发领导才能，确保领导有效合作。
激发深的承诺。建立一个健康的赞助脊柱，并开发一个过程，沿着脊柱向前线串联承诺，并激活关键的影响者。将沟通转变为双向对话。
交付的价值。根据组织吸收变化的能力，制定切实可行的转换计划。建立治理结构以确保有效、高效的决策。根据实现的目标来衡量进度，而不仅仅是安装变更程序。
建立维持。修改角色、结构和文化，并调整信息技术系统以支持变革。建立反馈循环和响应机制，使解决方案能够根据需要发展。
好消息是，风险是可预测和可测量的:预期风险，并关注在变更的每个阶段减少风险的行动。
Patrick Litré是亚特兰大贝恩公司(Bain & CoBOB体育appmpany)的合伙人，也是该公司业绩交付部门的全球负责人®练习。大卫·米歇尔斯(David Michels)是贝恩公司ZürBOB体育appich办公室的合伙人，也是欧洲、中东和非洲成果交付业务的负责人。Ivan Hindshaw是该公司洛杉矶办事处的合伙人，领导着Results Delivery在美洲的业务。Parijat Ghosh是新德里办事处的合伙人，并领导亚太地区的成果交付实践。
结果交付®是贝恩公司的注册商标。BOB体育app