简短的
乍看上去
- 广泛的宏观经济转变使遥远的供应链更加昂贵和繁琐。
- 尽管自1992年以来，一些中国行业的生产率增长了多达10倍，但中国的工资水平却高20倍。
- 领先的公司正在转移更接近市场需求的定制产品的生产。
- 数字解决方案可以帮助抵消本地生产的成本并增加利润率。
美国 - 中国贸易争端一直是世界各地董事会的警钟。随着公司争先恐后地避免贸易战的短期成本压力，许多人现在正在考虑更大的机会，这是重新设计未来供应链的机会。建立更灵活的操作网络可以帮助公司适应迅速转移客户期望并防止未来的地缘政治风险。
当然，关税的影响是一个严重的问题 - 中国进口到美国的增加成本为700亿美元，美国进口到中国的成本更高。电子产品占受关税影响的四分之一的商品，工业制造商占20％。贝恩最近的一项调查BOB体育app显示，有60％的美国跨国公司在中国有供应商或业务期望对关税产生负面影响。其中，将近40％的人预计成本将增长超过5％，而另外40％的成本预计将增长3％至4％。重要的是，所有受访者中有50％表示，更灵活的供应链可能有助于减轻关税的影响（见图1和2）。
预期中国关税产生负面影响的美国跨国公司中有40％的成本增加了5％或更多
接受调查的高管中有一半表示，一个更灵活的供应链可能有助于减轻关税对其运营的影响
短期战术移动可以帮助限制潜在的损害。领导团队可以寻求新的原材料供应商，并对冲这些成本，将合同制造业转移到世界各地的不同地区或重新平衡制造业。在最近的贝恩（Bain）BOB体育app调查中，有25％的公司高管表示，他们正在将投资重定向到中国，而42％的公司表示，他们希望明年从其他地区获得材料。在将其从中国转移到其他地区的某些或全部生产的人中：相机制造商Olympus和玩具公司Hasbro。
但是，长期的战略挑战是为未来的供应连锁店正确。那是一个复杂的平衡行为。如今，中国的工资水平比1992年高20倍。中国也开始生产更高的价值产品和服务，在过去的10年中，其劳动力生产率每年增加16％。
同时，消费者偏好的快速变化使遥远的供应链昂贵，繁琐且容易受到越来越多的风险。消费者需要更多的定制产品和更多的变化。这些偏好是增加产品组合。全球制造商开始意识到，生产更接近市场需求的定制产品更加明智，并且更具成本效益。重要的是，它使他们能够随着需求转移而不是提前几个月的方式分配生产。
广泛的宏观经济转变也正在改变全球市场。制造成本仍然很重要，但是敏捷性和市场速度对竞争力变得越来越重要。无法适应市场需求的快速变化，从而产生错误的产品。
现在是重塑您的供应链的时候了
贸易大战，长期趋势为未来建立供应链提供了机会
未来的供应链
领先的制造商正在利用新技术来重塑其供应链，以更快的变化和不确定性时代。例如，为行业4.0提供动力的数字技术可帮助公司通过智能的数字供应链来更有效地生产。装有增强现实软件的工作站指导工人提高生产率率并实现更复杂的工作流程。如果工人拿起错误的螺栓，该系统会立即意识到错误，并告诉工人使用哪个错误。
随着这些进步使美国和其他高薪市场的劳动力变得更加高效，低工资率变得不那么重要，而不是二十年前的公司急于投资中国。以全球消费产品公司的案例为例，该公司最近开始重新考虑其在几个低成本地区合并设施的数十年策略。该公司的领导团队意识到其遥远的供应链有限的灵活性，并减慢了向市场推出的新创新。高级管理人员还担心地缘政治后果，包括增加关税和其他潜在税收。
为了提高公司对不断变化的市场需求并开发更多本地定制产品的反应，他们开始将一些生产转移到关键市场上。该公司的新生产网站较小，但布局更灵活。好消息：数字解决方案有助于抵消本地生产的成本，并将利润率提高超过6％。
通过与在多个国家 /地区提供能力的供应商谈判合同，公司可以将采购或生产转变为地缘政治风险或其他因素受到压接供应的因素。一家全球技术公司通过与零件供应商和合同制造商合作以在中国以外的价格建立能力来提高其供应链的弹性。同时，领导团队正在寻找现有网络中的机会来重新平衡制造并利用自由贸易区。
在中国制造2025年
2015年，中国政府启动了一项名为《中国制造》 2025年的政策倡议，以在全球高科技制造业中取得优势。对于中国制造公司而言，该倡议意味着提高复杂性，并更加关注知识产权。这种转变与美中贸易争端一起促使许多人开始重新思考其供应链。
一家中国技术公司已开始重新设计其全球供应链网络战略，以使其更加敏捷，并且不容易受到地缘政治风险的影响。为了快速抵消成本上升的成本，它正在转移一些工资较低的东海岸生产。作为建立未来供应链的努力的一部分，领导团队正在对新兴市场的需求和供应链能力进行战略审查，包括东南亚，东欧和拉丁美洲。
星期一8 am
许多全球公司已经采取了短期行动，以保护其业务免受更高的成本和与美中贸易争端有关的供应中断。但是，行业领导者正在充分利用贸易危机，以重新想象未来的供应链。
三个关键步骤可以帮助他们零解决最重要的问题，因为他们开始设计2025年及以后的灵活和高效的网络。首先，高级管理人员会见营销和销售团队，以了解未来三到五年的客户期望。特别是，他们确定了市场对客户和行业的关键速度。接下来，他们坐在运营方面坐下来，投影以交付客户期望需要哪些投资。最后，这些公司选择供应链技术，网络和合作伙伴关系，以支持更灵活，更敏捷的全球网络。
领导团队开始这条道路，通过评估几个关键能力的重要性来确定他们的下一步：
- 使用供应链数据以更准确地预测当地需求；
- 从不同地理区域采购商品；
- 外包产品生产的灵活性；
- 数字制造和仓储；和
- 支持人工智能的路线优化和采摘技术。
退后一步，公司还需要评估可能威胁供应链的地缘政治风险，并确定在何处将冗余成为关键能力。每个领导团队都会面对不同的挑战，并提出自己的答案。但是成功的公司有一个共同点：他们没有等待下一个危机开始旅程。
Jared Lapin是Bain＆Company绩效改进实践的专家校长，并位BOB体育app于该公司的芝加哥办事处。格里·马蒂奥斯（Gerry Mattios）是贝恩（Bain）绩效改进和高级制造与服务实践BOB体育app的专家副总裁，并位于新加坡办公室。Raymond Tsang是Bain绩效改进实践的合伙人，位BOB体育app于上海。杰森·李（Jason Lee）是贝恩全球高级分析小组的专家校长，是洛杉矶BOB体育app办事处。