并购报告
乍一看
- 越来越多的交易不仅仅是为了降低成本，而且是为了增加新的能力。此外，更激烈的竞争、更广泛的监管审查以及其他考虑因素使交易变得更加复杂，因此即使是最优秀的收购方也必须重新审视自己的并购能力。
- 企业需要重新评估并购与战略的关系;拥抱不同的参与模式;尽早在过程中引入专业知识;了解战场，准备迅速行动;给勤奋增加新的镜头。
- 领导者认识到，主动、系统地构建新的并购肌肉需要对支持整个并购和资产剥离生命周期的人员、流程和工具进行更新。
新挑战：并购已经改变，迫使重新思考能力
在过去的几年里，并购已经从类似国际象棋(玩家可以在其中选择战略并提前计划许多步)，变成了开放的战场电子游戏，玩家在一个不断变化的环境中进出。三个主要的变化正在发生。
首先，2019冠状病毒病加速了业已存在的跨行业颠覆性趋势，让人们更加清楚地看到哪些商业模式将在未来胜出，哪些将过时。交易的基本原理已经从在行业内创造规模和成本协同发展到扩大业务范围和增加新的能力。这些能力通常涉及技术、专有数据或稀缺的人才。
近年来，产能交易的数量稳步增长。在2020年,我们看到美国电信巨头Verizon的收购牛仔裤在视频会议领域,美国零售商的目标收购Deliv作为其早些时候的后续购买送货上门登船的空间,和全球食品和饮料主要雀巢收购新鲜健康的食物。所有这些交易都是为了满足快速增长的消费者需求，而且它们还涉及到一些几年前可能还不为人所知的能力的收购。收购方押注的是将这些能力引入公司内部的价值，而不是潜在的成本协同效应。技术不再是整合的后端处理的东西，它已经成为交易的推动者，以及机会和价值创造的来源。为了使这些交易取得成功，收购方需要一种量身定制的方法来进行筛选、勤勉和整合。
其次，并购过程变得更快、更复杂。虽然企业收购者有一个优势，那就是他们可以创造自营交易流，但他们经常面临来自私人股本(PE)参与者的更激烈竞争。现在每笔交易都是一个拍卖过程。私募股权基金坐拥2.8万亿美元的资金，看起来很像企业收购者。他们开始延长持有资产的时间，并采用“先买后建”的策略。正如我们在本报告前面所提到的，在这场危机中，获得债务资本已不再是一个问题，因此，对具有吸引力的高增长资产的溢价和竞争比以往任何时候都要高。这些趋势的后果包括:并购可能不是最佳的参与模式，因此并购团队需要考虑更广泛的选择空间，包括合作伙伴(有或没有股权)、合资企业(JVs)和企业风险投资，这取决于他们的情况。
评估目标的环境、社会和治理(ESG)影响正迅速成为尽职调查过程的一个组成部分。
除此之外，基于国家利益的交易监管审查日益扩大，以及主要科技公司的数量众多。想想国际特赦组织(Amnesty International)在谷歌和Fitbit交易中的参与。该组织给欧盟监管机构写了一封信，认为收购方必须通过补救措施更广泛地解决人权问题——所讨论的人权是隐私权和非歧视权。评估目标的环境、社会和治理(ESG)影响正迅速成为尽职调查过程中不可或缺的一部分，因为与ESG相关的风险和机遇并存。对许多收购者来说，这是一个全新的领域。
最后，新冠肺炎疫情给交易过程带来了新的挑战。在我们对2020年并购从业人员的调查中，70%的受访者表示，在Covid-19期间，勤奋工作更具挑战性，超过50%的人发现更难达成交易。在过去几年里，并购过程的数字化一直在逐步建立，但与其他趋势类似，Covid-19加速了这一进程。即使在Covid-19危机最艰难的阶段，快速适应、发展虚拟勤奋和虚拟整合等领域能力的企业也取得了巨大进展。在并购过程中数据的使用是另一个新兴的差异。领导者们正在利用数据(有时是人工智能)来筛选目标并创建档案，通常是在他们进入市场之前。在尽职调查方面，公司正在使用数字平台进行风险分析，并生成客户见解和其他差异化见解，以获得优势。
随着公司为新冠疫情后的世界重新制定公司战略，并购将获得进一步的关注。事实上，我们调查的并购从业者预计，未来三年，并购将占收入增长的近一半，而过去三年的增长率为30%。更重要的是，具有较高信心的从业者他们公司的并购能力预期并购将在收入增长中贡献更高的份额（见图1）。
对其并购能力更有信心的公司期望并购对收入增长的贡献更大
一些经过时间考验的原则——好的并购看起来是什么样的——仍然适用。最优秀的公司有明确的并购授权，与公司战略相一致。他们专注于通过并购价值链的每个步骤创造价值和降低风险，并根据交易类型定制他们的方法。他们还会主动撤资。然而，随着更广泛的变革正在进行，就连最精明的并购团队也在忙于更新和重建能力。否则，他们可能会失去交易机会，并发现自己被竞争对手超越。
怎么办现在当前位置装备你的能力以应对未来的五个当务之急
我们认为，为了应对当今的挑战，公司需要做五件事。
重新评估并购与战略的联系。随着商业模式的变化和公司修订其顶级企业战略，并购团队的任务应该更新。其中最大的问题是：随着生态系统的不断发展和数字化行业的重新定义，公司需要在何处购买与建造方面采取新的策略，以在未来几年保持竞争力。
接受非传统并购。最好的公司将扩大他们的选择范围，而不仅仅是直接并购和资产剥离。领导者将利用合资企业、合作伙伴关系（有无股权、有无金融赞助合作伙伴）和企业风险资本，以资产负债表和公司文化上更容易实现的方式提供价值，并根据交易类型调整整合。大多数接受调查的并购从业者预计，未来一年将有更多的合作伙伴关系、合资企业和企业风险资本，但预期因行业而异。
公司可以采取生态系统方法，与其他公司合作探索新的机会，保留在有希望的趋势开始时加速的选择。这增加了选择正确交易的可能性。例如，一家大型金融服务公司已经建立了一个与新兴趋势相一致的生态系统合作伙伴组合。它监控市场发展，并定期重新评估这些合作关系，以决定公司应在哪些领域通过追加投资或全面收购变得更加活跃。在生态系统定义的未来，这种方法将变得越来越必要，特别是对于那些已经开始面临快速演变的生态系统的行业。
BOB体育app贝恩咨询公司的年度并购报告探讨了企业在走出危机后如何通过并购取得胜利。
尽早将专业知识引入流程。鉴于范围和能力交易的增长，早期需要专门的专业知识来了解业务适合性。这通常意味着在尽职调查过程中与业务部门建立更深入的联系，或扩大外部合作伙伴的范围，以引入适当的专业知识。但在当今世界，这可能尤其具有挑战性在虚拟会议方面，它还扩大了与来自任何公司地点的专家进行配对的机会。正如我们稍后解释的，虚拟协作工具现在比以往任何时候都更为重要。
了解战场，准备迅速行动。鉴于交易竞争激烈，公司不能再等待银行家的到来，也不能仅仅依靠一个交易情报来源。公司必须不断跟踪行业形势及其演变，并知道如何在机会出现时迅速集中注意力。为了加快步伐，领导者建立了一个外部合作伙伴的生态系统（即银行家、税务和法律顾问、业内私募股权公司等）快速访问适当的数据源和连接。
给勤奋增加新的镜头。在能力交易中，仅了解目标的独立价值和共同价值创造潜力是不够的；文化、可持续性和消费者情绪等维度也应在尽职调查阶段进行评估。而且，正如我们在去年的报告中提到的，在范围交易中，价值创造和风险的来源不太可预测。我们还看到，消费者和监管机构在交易获得批准方面都面临着新的挑战。一个例子是ESG，消费者和投资者都将其推向了前台。ESG是过去一年中几笔交易的驱动力，该计划将在未来影响更多交易。
如何做到：建立一个运营模式来实现这些新的要求
建立这些并购能力需要合适的运营模式，即使是最成功的收购者也需要确保自己能够胜任新的任务。此外，这种运营模式需要随着时间的推移而发展，快速反映变化的需求，这就需要持续和准确的观察，以及对市场发展和相关竞争对手动向的扎实理解。许多公司都在努力做到这一点。在我们的调查中，高管们认为找到合适的人、与业务部门协调、建立有效的流程和建立明确的决策权是建立并购能力的首要挑战(参见图2)。
寻找合适的人才被视为建立并购能力的最大挑战
以下是并购领导者如何改进其人员、流程和技术方法，以应对当今快速发展的环境的挑战。
人:最好的收购方正在重新思考整个并购过程中的角色。随着范围和能力交易获得份额，公司从内部网络（业务部门）引进了更多的专业知识和合作伙伴生态系统。一家电子商务公司使用一个中央并购团队来寻找交易渠道，使用业务部门领导层来评估吸引力，使用一个内部和外部专家团队来评估技术知识产权。核心团队、业务部门领导层和技术专家的组合确保了机会的评估公司还发现，其他交易结构（如合资企业、合伙企业、许可、资产剥离）方面的专家对于阐明每种交易的利弊并帮助执行至关重要。
过程：快速发展的形势要求更频繁和更明确的互动和决策论坛。在某些方面，收购方需要更像私募股权基金那样运作。明确定义的决策权和定期的更新论坛(例如，向投资委员会)是关键，特别是在过程的开始阶段。例如，一位食品杂货行业的领导者开发了一份并购指南，阐明了并购生命周期中每个阶段的决策权和流程，以及不同交易类型和规模下的一系列情景。该公司定期部署一个完整的投资组合和市场扫描过程，确定并购、有限投资或剥离市场。企业还需要制定具体的流程，以积极管理合资企业、联盟和其他伙伴模式。这一点尤其重要，因为失败的合资企业、联盟或合作伙伴有可能降低公司在其生态系统中的声誉，损害其未来吸引新合作伙伴的能力。
虽然定义的过程是必不可少的，但在部分过程中保持敏捷是值得的。这在采购和筛选方面尤其如此；最好的公司拥有团队，一旦有机会争夺潜在目标，他们就会蜂拥而来。集成也是如此。尽管大多数集成都是一个很好的轮廓在这一过程中，我们看到留下一些能力来解决集成管理办公室中不可避免的计划外问题是非常有价值的。
技术和工具：公司需要投资于正确的技术来挖掘数据中的黄金。这是必要的。利用来自数据的新见解，不仅可以更好地了解风险，还可以更清晰地了解交易的上行潜力。例如，一家医疗技术提供商开发了一种工具，定期对数千个目标进行市场数据扫描。然后，并购团队构建一页的入围目标模型，以便在他们进入市场时快速做出决策。领导者们正在通过网络抓取和其他技术将替代数据结合起来，以形成见解，从而在筛选和调查中获得不同的结果。在新的虚拟环境中，选择并迅速采用适当的协作工具可以在保持交易势头与失去交易势头之间找到区别。