并购报告
执行概要
- 越来越多的交易不仅仅是为了降低成本，而且是为了增加新的能力。此外，更激烈的竞争、更广泛的监管审查以及其他考虑因素使交易变得更加复杂，因此即使是最优秀的收购方也必须重新审视自己的并购能力。
- 公司需要重新评估并购的策略链接;拥有替代参与模型;提前将专业知识带入过程中;知道战场，并准备好快速移动;添加新镜头以勤奋。
- 领导者认识到，主动、系统地建立新的并购力量，需要对支持整个并购和剥离生命周期的人员、流程和工具有更新的观点。
新的挑战是:并购已经发生了变化，迫使企业重新思考自己的能力
在过去的几年里，并购已经从类似国际象棋(玩家可以在其中选择战略并提前计划许多步)，变成了开放的战场电子游戏，玩家在一个不断变化的环境中进出。三个主要的变化正在发生。
首先，2019冠状病毒病加速了业已存在的跨行业颠覆性趋势，让人们更加清楚地看到哪些商业模式将在未来胜出，哪些将过时。交易的基本原理已经从在行业内创造规模和成本协同发展到扩大业务范围和增加新的能力。这些能力通常涉及技术、专有数据或稀缺的人才。
近年来，产能交易的数量稳步增长。在2020年,我们看到美国电信巨头Verizon的收购牛仔裤在视频会议领域,美国零售商的目标收购Deliv作为其早些时候的后续购买送货上门登船的空间,和全球食品和饮料主要雀巢收购新鲜健康的食物。所有这些交易都是为了满足快速增长的消费者需求，而且它们还涉及到一些几年前可能还不为人所知的能力的收购。收购方押注的是将这些能力引入公司内部的价值，而不是潜在的成本协同效应。技术不再是整合的后端处理的东西，它已经成为交易的推动者，以及机会和价值创造的来源。为了使这些交易取得成功，收购方需要一种量身定制的方法来进行筛选、勤勉和整合。
其次，并购过程变得更快、更复杂。虽然企业收购者有一个优势，那就是他们可以创造自营交易流，但他们经常面临来自私人股本(PE)参与者的更激烈竞争。现在每笔交易都是一个拍卖过程。私募股权基金坐拥2.8万亿美元的资金，看起来很像企业收购者。他们开始延长持有资产的时间，并采用“先买后建”的策略。正如我们在本报告前面所提到的，在这场危机中，获得债务资本已不再是一个问题，因此，对具有吸引力的高增长资产的溢价和竞争比以往任何时候都要高。这些趋势的后果包括:并购可能不是最佳的参与模式，因此并购团队需要考虑更广泛的选择空间，包括合作伙伴(有或没有股权)、合资企业(JVs)和企业风险投资，这取决于他们的情况。
评估目标的环境、社会和治理(ESG)影响正迅速成为尽职调查过程的一个组成部分。
除此之外，基于国家利益的交易监管审查日益扩大，以及主要科技公司的数量众多。想想国际特赦组织(Amnesty International)在谷歌和Fitbit交易中的参与。该组织给欧盟监管机构写了一封信，认为收购方必须通过补救措施更广泛地解决人权问题——所讨论的人权是隐私权和非歧视权。评估目标的环境、社会和治理(ESG)影响正迅速成为尽职调查过程中不可或缺的一部分，因为与ESG相关的风险和机遇并存。对许多收购者来说，这是一个全新的领域。
最后，新冠肺炎疫情给交易过程带来了新的挑战。在我们对2020年并购从业人员的调查中，70%的受访者表示，在Covid-19期间，勤奋工作更具挑战性，超过50%的人发现更难达成交易。在过去几年里，并购过程的数字化一直在逐步建立，但与其他趋势类似，Covid-19加速了这一进程。即使在Covid-19危机最艰难的阶段，快速适应、发展虚拟勤奋和虚拟整合等领域能力的企业也取得了巨大进展。在并购过程中数据的使用是另一个新兴的差异。领导者们正在利用数据(有时是人工智能)来筛选目标并创建档案，通常是在他们进入市场之前。在尽职调查方面，公司正在使用数字平台进行风险分析，并生成客户见解和其他差异化见解，以获得优势。
随着企业为应对新冠肺炎疫情而重新制定企业战略，并购(M&A)将更加突出。事实上，我们调查的并购从业人员预计，在未来三年，并购将占收入增长的近一半，高于过去三年的30%。更重要的是，从业者对他们公司的并购能力有更高的信心，他们期望并购能带来更高份额的收入增长(见图1)。
公司对其并购能力更有信心，期待并购对收入增长的更高贡献
一些好的并购的时间原则看起来仍然是真实的。最好的球员有一个明确的并购任务对公司战略一致。他们专注于通过M＆A价值链的每一步创造价值和降低风险，通过交易类型来定制其方法。他们也积极剥离。然而，随着更广泛的变化，即使是最精明的M＆A团队也忙着刷新和重建能力。否则，他们冒着失去交易的机会，并发现自己跨越竞争。
要做什么现在当前位置装备你的能力以应对未来的五个当务之急
我们认为，为了应对当今的挑战，公司需要做五件事。
重新评估并购与战略的联系。随着商业模式的改变和企业高层战略的修订，并购团队的任务也应该更新。其中最大的问题是:随着生态系统的发展和数字化重新定义行业，公司需要采取新的方针，在哪里购买和建设，以保持在未来几年的竞争力。
接受非传统并购。最好的公司将扩大他们的选择范围，而不仅仅是直接的并购和剥离。领导者将利用合资企业、合作伙伴(无论是否拥有股权、是否有财务赞助伙伴)和企业风险资本，以更有利于资产负债表和企业文化的方式实现价值，并根据交易类型进行整合。大多数接受调查的并购从业人员预计，未来一年将会有更多的合伙企业、合资企业和企业风险投资，但不同行业的预期有所不同。
公司可以采取生态系统的方式，与其他公司合作探索新的机会，保留在有前景的趋势开始时加速发展的选择。这增加了选择正确交易的可能性。例如，一家大型金融服务公司已经建立了一个生态系统合作伙伴组合，与新兴趋势保持一致。它监测市场发展，并定期重新评估这些合作伙伴关系，以决定公司应该在哪些领域通过追加投资或全面收购变得更加活跃。在由生态系统定义的未来，这种方法将变得越来越有必要，特别是对于那些已经开始面对快速发展的生态系统的行业。
BOB体育app贝恩咨询公司的年度并购报告探讨了企业在走出危机后如何通过并购取得胜利。
尽早将专业知识引入过程中。考虑到业务范围和能力的增长，在早期就需要专门的专业知识来理解业务的适用性。这通常意味着在尽职调查过程中与业务部门建立更深层次的联系，或者扩大外部合作伙伴的范围，引入适当的专业知识。虽然在一个虚拟会议的世界里，这可能是特别具有挑战性的，但它也扩大了从任何公司地点匹配专家的机会。正如我们稍后解释的，虚拟协作工具现在比以往任何时候都更加重要。
了解战场，准备迅速行动。鉴于对交易的激烈竞争，企业再也不能坐等银行家上门，或只依赖一个交易情报来源。公司必须不断跟踪行业前景及其演变，并知道如何在机会出现时迅速关注。为了快速行动，领导者建立外部合作伙伴(即银行家、税务和法律顾问、行业内的私募股权公司等)的生态系统，以便快速访问适当的数据源和连接。
给勤奋增加新的镜头。在能力交易中，仅仅理解目标的独立价值和共同价值创造潜力是不够的;在调查阶段，还应评估文化、可持续性和消费者情绪等维度。而且，正如我们在去年的报告中提到的，在规模交易中，价值创造和风险的来源更难以预测。我们还看到，消费者和监管机构都对交易获得批准提出了新的挑战。ESG就是一个例子，它受到了消费者和投资者的双重关注。ESG是过去一年中几笔交易的推动力量，这一举措在未来将产生更大的影响。
如何做:建立一个运营模式来实现这些新要求
建立这些并购能力需要合适的运营模式，即使是最成功的收购者也需要确保自己能够胜任新的任务。此外，这种运营模式需要随着时间的推移而发展，快速反映变化的需求，这就需要持续和准确的观察，以及对市场发展和相关竞争对手动向的扎实理解。许多公司都在努力做到这一点。在我们的调查中，高管们认为找到合适的人、与业务部门协调、建立有效的流程和建立明确的决策权是建立并购能力的首要挑战(参见图2)。
找到合适的人才被视为建立并购能力的最大挑战
以下是并购领袖们如何调整他们在人员、流程和技术方面的方法，以应对当今快速发展的环境所带来的挑战。
人:最好的收购者是重新考虑整个并购过程中的角色。随着范围和能力交易获得市场份额，企业正从内部网络(业务部门)和合作伙伴生态系统引入更多专业知识。一家电子商务公司使用一个中央并购团队来寻找交易渠道，业务部门领导来评估吸引力，以及一个由内部和外部专家组成的团队来评估技术知识产权。这种由核心团队、业务部门领导和技术专家组成的组合，确保了机会在付诸努力之前就能从交易、业务需求和技术立场进行评估。企业还发现，其他交易结构(如合资、合作、授权、剥离)方面的专家，对于阐明每一种交易的利弊并帮助执行，都至关重要。
过程:快速发展的景观呼吁更频繁和更好地定义的互动和决策论坛。在某些方面，收购者需要更像PE基金。明确定义的决策权和定期论坛更新（例如，进入投资委员会）是关键，特别是在进程开始期间。例如，杂货领域开发了一个M＆A指南，以表达在M＆A生命周期的每个阶段的决策权和过程，以及在许多场景下，例如不同的交易类型和大小。该公司定期部署完整的投资组合和市场扫描过程，该过程识别了并购，投资或剥夺的市场市场。公司还需要具体的流程来积极管理JV，联盟和其他伙伴关系模型。这与失败的JV，联盟或伙伴关系尤其重要，可能有可能降低公司在其生态系统内的声誉，损害其在路上吸引新伙伴的能力。
虽然已定义的过程是必要的，但在过程的某些部分保持敏捷是值得的。在采购和筛选方面尤其如此;最好的公司有团队可以在潜在目标出现的时候蜂拥而至。对于积分也是如此。尽管大多数集成都是一个很好的概述过程，但是我们看到留下一些能力来覆盖集成管理办公室中出现的不可避免的计划外问题是很有价值的。
技术和工具:企业需要投资于正确的技术，以挖掘数据的黄金。它是至关重要的。从数据中获取新的见解，不仅能更好地了解风险，还能更清楚地了解这笔交易的上行潜力。例如，一家医疗技术供应商开发了一种工具，可以定期对数千个目标进行市场数据扫描。然后，并购团队构建了一页纸的入围目标模型，以便在它们上市时快速做出决策。领导者们正在通过网络搜集和其他技术整合替代数据，以建立洞见，使他们在筛选和勤奋方面得到不同的结果。在新的虚拟环境中，选择并迅速采用合适的协作工具将决定是保持交易势头还是失去交易势头。