这篇文章最初发表于HBR.org。

在经济复苏势头不确定的情况下，企业正忙于应对因劳动力短缺而导致的物价上涨、供应紧张、工资上涨等问题。2021年上半年，七国集团(G7)的生产者价格指数(PPI)上涨了10%。PPI衡量的是生产后立即出现的商品价格，是衡量企业面临压力的关键指标。

上一次PPI出现类似的上涨是在2008年上半年，也就是大衰退的前几个月。在这场风暴中表现最好的公司采取了果断措施，通过推动与ppi一致的价格上涨来对抗不断上升的通胀，但仅此还不够。表现最好的公司也采取了重要措施来提高生产率，主要是通过削减成本。我们对5700家全球公司的业绩分析发现，在以前的通货膨胀时期，那些削减成本以提高生产率最多的公司获得了更高的总股东回报(TSR)——中间值是27%——比那些采取较少行动的公司更高。(我们通过衡量EBITDA和收入增长来确定生产率。)证据是明确的:尽管许多企业在应对通胀时投入更多精力调整价格或寻找新的增长来源，但削减成本仍是在当前经济环境下管理的重要组成部分。

但有哪些步骤通常会产生影响呢?

博格华纳是一家总部位于美国的汽车供应商，在2008年至2011年的通货膨胀时期面临着重大挑战，并采取了一系列措施来超越市场。公司减少了工作和所需的劳动力，包括根据客户需求转移生产能力。它集中了信息系统，以支持更高效的后台流程，创建了一个全球采购组织，以更好地支出和购买，并将资本支出集中在最重要的战略问题上。这些举措帮助公司实现了43%的TSR复合年增长率。

我们发现，在通货膨胀时期从成本计划中获得这种收益的公司采用了类似的策略。然而，当前的通胀时期是独特的:劳动力市场动荡，消费者需求没有像2008年那样下降，供应链受到更多限制。在为应对新环境下的高通胀做准备时，企业不仅需要采取措施削减成本，还需要建立更可扩展的增长平台，将其定位为战略上的再投资项目，提供更强的弹性和更强的采购和定价能力。他们需要成本计划来增加收入，减少对不稳定的劳动力市场的依赖，同时提高员工保留率。成功的公司会使用六种策略来实现这些目标。我们将一个一个地看。

请继续阅读全文HBR.org(可能需要订阅)。