这篇文章最初发表于HBR.org．

在Covid-19大流行期间，大多数企业采取了新的工作方式。许多员工都选择了远程办公，通过虚拟方式与客户和同事互动。还有一些人仍然每天去上班，但工作方式却大不相同。每个人都在尽力。但与Covid-19之前相比，公司在大流行期间的实际生产力如何?

简而言之:这取决于公司。在新冠疫情期间，一些国家仍保持了显著的生产力，利用最新技术进行有效和高效的合作。然而，与12个月前相比，大多数公司现在的生产效率都有所下降。最优秀的员工与其他员工的关键区别在于，在Covid-19之前，他们在管理员工稀缺的时间、人才和精力方面有多成功。疫情爆发前曾是明星的公司，如今仍在继续闪耀。那些表现不那么出色的公司则苦苦挣扎。

在我们2017年的书中详细阐述时间、才能、能量:克服组织阻力，释放团队的生产力我们证明了三个因素最好地解释了大型组织的相对生产力:

• 的时间每个员工每天都必须致力于有成效的工作，不能因为过多的电子通信、不必要的会议或官僚程序而分心;
• 的人才每个员工可以为自己的工作带来什么，更重要的是，一个组织最好的人才如何被部署、合作和领导;和
• 可自由支配的能源每个员工都愿意为自己的工作投资，并致力于公司、客户和其他利益相关者的成功。

那些在管理稀缺的时间、人才和精力方面做得最好的公司——也就是我们研究中排名前四分之一的公司的平均水平——是这样的40%更有效率(剩下的四分之三的平均值)。这种巨大的生产力差距是最优秀公司竞争优势的关键来源。

Covid-19影响了劳动力生产力的所有三个驱动力——时间、人才和精力。但最优秀的人所感受到的影响与其他人大不相同。

最好的公司会尽量减少浪费时间，让员工保持专注;其他人没有。

在疫情爆发前就已经在进行有效合作和卓有成效的工作的公司，在封锁和其他中断期间仍然保持了生产力。“居家令”解放了以前用于通勤的时间，并为工作安排带来了灵活性，使许多员工能够把更多的时间用于工作。最近的一项研究这项研究是由拉菲拉·萨顿(Raffaella Sadun)、杰弗里·波尔泽(Jeffrey Polzer)等人进行的，分析了全球16个城市的310万人的电子邮件和会议。研究发现，在疫情爆发的前几周，封锁期间平均工作日时间增加了48.5分钟。在高效率的组织中，员工利用新技术与客户和同事保持联系。我们估计最好的组织已经看到生产时间增加了5%或更多。

对于那些在疫情前难以高效合作的公司来说，在家办公订单只会让情况变得更糟。首先，虚拟会议消耗的时间激增。哈佛商学院和纽约大学的研究人员发现在大流行期间，会议次数平均增加了12.9%，每次会议的出席人数增加了13.5%。虽然会议的平均长度减少了，但会议消耗的总时间却大大增加。遗憾的是，对于大多数组织来说，这种额外时间的投资收效甚微。哈佛商学院(Harvard Business School)和纽约大学(New York University)的数据与我们在许多公司观察到的情况一致:对于大多数公司来说，糟糕的协作和低效的工作惯例已经将工作时间减少了2%到3%。

最好的公司已经利用改变工作模式来获取差异化人才。

杰出的人才——能够把创造力和独创性带到工作中的人——是一种稀缺而宝贵的资源。我们的研究表明，最优秀的公司比其他公司的生产力要高20%，这是由于他们获取、发展、团队和领导稀缺的、能创造差异的人才的方式。

这一流行病对作为生产力来源的人才既有积极影响，也有消极影响。远程工作为各组织创造了获取在Covid-19之前可能无法获得的人才的机会。对于大多数公司来说，工作地点的远近不再是决定可用劳动力的主要因素。在锡达拉皮兹，软件开发或大数据分析可以像在圣何塞一样高效地完成。最优秀的公司正在利用新的、不同的人才资源，建立它们在未来取胜所需的能力。

远程工作还使组织中技术最熟练的员工能够以虚拟方式参与到范围更广的计划和团队中，这大大增加了这些人对绩效的影响。对于最好的公司，我们估计Covid-19可能对生产率产生了微小的积极影响。

在疫情期间，大多数公司都难以站稳脚跟。由于产品和服务需求不足，他们被排除在劳动力市场之外，无法利用获取新人才的机会。与此同时，他们现在的员工在工作和家庭之间挣扎，面临着越来越大的家庭压力。因此，一些组织看到许多明星员工离开了员工队伍——至少是暂时的——从而降低了整体生产力。我们估计，Covid-19对大多数公司吸引、留住和管理优秀员工的能力产生了轻微的负面影响，导致总体生产率略有下降。

最好的公司已经找到了吸引和激励员工的方法。

员工敬业度和灵感很重要。根据我们的研究，敬业的员工比仅仅满意的员工的效率高45%。一个受激励的员工——一个与他们的工作和/或公司有着深刻个人联系的员工——比一个全身心投入的员工的生产力高出55%，或比一个满意的员工的生产力高出两倍以上。一个组织越能吸引和激励它的员工，它的表现就越好。

在三大生产力因素中，新冠疫情对能源的冲击最大。成就者劳动力研究所的研究这表明，在疫情期间，大多数组织都难以让员工参与进来。因此，从逻辑上讲，大多数公司的生产率可能已经大幅下降。

并不是每家公司都有员工精力下降的情况。例如，Adobe的高管告诉我们，他们已经找到了在疫情期间让人们参与的方法。该公司是世界上最早发布“不裁员承诺”的公司之一，这缓解了员工的担忧，表明公司对员工的坚定承诺。今年3月，就在就地避难几天后，高级领导层开始在家中举行虚拟市政厅，让员工了解Covid-19的传播和Adobe的应对措施。此后不久，该公司推出了一个名为“Take Five”的每周视频系列，以帮助员工跟上重要的Covid-19和业务更新，以及其他员工的建议(例如，该公司自助餐厅的厨师分享了如何用手边的罐装食品烹饪美食的想法)。

随着Covid-19和在家工作订单的持续，定期的脉搏检查调查显示，员工越来越疲惫，要平衡工作和家庭的新现实。作为回应，Adobe给了所有员工额外的一天假期——每个月的第三个星期五——让他们休息和充电。这些努力以及其他许多努力的结合，使Adobe能够在Covid-19期间充分利用员工的自由支配精力。事实上，据Adobe公司称，自疫情爆发以来，该公司的参与度评分实际上有所上升。

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在疫情期间，最佳国家和其他国家之间的生产力差距扩大了。我们估计，在过去12个月里，最优秀的公司——那些已经能够有效管理团队的时间、人才和精力的公司——生产力提高了5%到8%。额外的工作时间、接触新星人才和持续的投入都提高了这些公司的生产率。然而，由于低效的协作、浪费的工作方式和员工敬业度的整体下降，大多数组织都经历了生产率的净下降3%到6%(或更多)。

这种差距扩大的影响是显著的。如果最好的是40%更有效率与疫情前的其他国家相比(正如我们在2017年的研究表明的那样)，现在它们的生产力可能会提高50%以上。这种促进将使这些组织能够在多年的时间里在团队、创新、成长和表现上超过他们的竞争对手。