在油价暴跌三年多后，原油价格企稳在50 - 70美元区间，油气行业高管们又开始感到些许乐观。资本支出正在反弹，每周都有新的上游项目推出，几家大型综合石油公司(ioc)自2014年以来首次连续几个季度实现盈利。一些国际石油公司预计今年的资本支出将增加15%;其他人仍持谨慎态度。

在以往的经济周期中，现在正是许多人忘记经济低迷期间来之不易的教训、不再关注生产率和成本效率、开始再次为追求增长而支出的时候。

然而，这一次，自满和回归挥霍的习惯可能被证明是一个严重的错误。竞争比以往任何时候都要激烈，因为剩下的参与者经受住了经济衰退的考验，得到了锻炼和加强。技术的颠覆、日益复杂的监管以及国家石油和服务公司的日趋复杂，正在为运营商创造一个更具挑战性的环境。最重要的是，生产能力的提高和页岩油运营商的弹性帮助平坦了供应曲线，降低了边际桶的盈亏平衡成本，增加了油价在一段时间内保持在50 - 70美元区间的可能性。BOB体育app贝恩咨询公司的研究表明，价格下跌已经使利润池减少了60%以上——这是一个很难计算的数字，应该迫使高管们以许多人过去只是口头承诺的方式来面对变革(见图1)。

除了这些结构性转变，随着客户转向其他燃料来源，以及需求即将达到峰值，石油和天然气行业还面临着逐渐减少产量的长期挑战。即便如此，要断定这个行业正处于彻底衰退之中，还为时过早，也过于简单。事实证明，能源需求在周期中具有极强的弹性，碳氢化合物的替代品不太可能在短期内大规模出现。

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尽管环境充满挑战，但考虑到该行业的固有风险和相互竞争的投资机会，股东们仍然要求股本回报率在10%-15%之间。熟悉能源行业起伏的经验丰富的投资者预计，能源行业偶尔会表现不佳。然而，该行业一直未能提供这样的回报，即使在价格处于历史高位时(见图2)。

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正如我们在电信和金融服务等其他行业所看到的那样，在一个更小、更拥挤的利润池中，长期的成功取决于基于明确的战略差异化来源制定一个有重点的战略。然而，这种差异化不能以效率为代价:大多数高管可能需要将他们的战略建立在具有成本竞争力的产品基础上，这将持续提高绩效和生产率。其中一些机遇将来自于新的数字技术，这些技术使公司能够实现自动化和改善运营，同时也发现了利用数据提高生产效率的新方法，从勘探、生产到零售。将精力集中在这三个方向上，可以帮助油气公司高管重获竞争优势，实现股东期望的回报。

重新获得竞争优势

今天的能源市场面临着前所未有的不确定性。高管们将需要对终端市场(从上游生产商到设备供应商)有更深刻的了解，无论他们处于供应链的哪个位置。情景分析是另一个重要的工具，它允许在投资组合中有更多的可选性，并减轻下行风险和行业干扰因素的入侵。(欲了解更多信息，请参见“混乱时代的能源管理”)。

随着对终端市场和方案选择的深入了解，每一家油气公司都应该针对三个支柱来测试自己的战略:成本、差异化和数字化(见图3)。

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降低成本，提高生产率。由于市场决定着大宗商品的价格，成本控制是石油和天然气公司控制利润的少数手段之一。在油价下跌之前的10年里，太多的高管忽视了这一事实，即使在原油价格超过每桶100美元时，也未能提供足够的回报。在油价下跌之后，许多公司通过裁员和重新谈判合同，削减了15%至20%的成本。第二波降低成本的浪潮正在进行中，解决了流程和组织设计的复杂性，并得到了推动数字化技术的支持。即使在油价下跌之前，北美的页岩生产商在提高生产率、降低成本、减少钻井时间以及将钻井和固井作业结合起来等方面都处于领先地位。某些创新——比如扩大从单个钻井平台钻出的油井数量——使得花费更少的同时获得更多的收益成为可能。

一些公司正在通过部署结构性工具，如零基础重新设计(ZBR)和零基础预算(ZBB)，对其成本结构进行深入和持久的改变，这些工具从白纸一笔开始，并根据战略优先级重建分配。当执行良好时，ZBR和ZBB可以建立每年重复和持续改进的结构能力效益。(更多信息，请阅读“赌零基础预算的三连胜”)。

在市场中脱颖而出。在价格更高、利润率更容易实现的时候，成功主要取决于产量和市场份额。在很短的时间内，很多事情都发生了变化，迫使油气公司在其差异化资产和独特能力上加大投入。随着竞争侵蚀它们的地位，没有优势的公司可能会努力保持市场份额和相关性。领导者在几个关键方面表现得与众不同。

• 更精确地定义核心。确定独特的资产和功能，使您有别于竞争对手，通常通过缩小焦点和配置。确定几个战场，在这些领域投资，并执行良好，可以提供更好的回报，并阻止其他人进入你的核心领域。
• 开发独特的功能。一旦公司了解了竞争优势的来源，他们就可以更有信心地进行投资，以建立这些优势。对人、资产和能力进行投资可以提高超越他人的机会。
• 使用操作模型作为武器。随着市场和组织的变化，作为战略和执行之间桥梁的运营模式也必须改变。成本重新设计或新的数字化工具和流程带来的结构变化，将推动油气行业领导者重新定义他们的运营模式。
• 塑造你的企业，增强你的优势。定制你的产品和服务，以配合市场的变化和你精炼的核心战略。纵观投资组合，评估商品组合、资源类型、价值链参与和整合或专业化程度，以决定在哪里扩张或剥离。

拥抱数字。分析在油气行业并不新鲜，但数字化浪潮进一步推动了技术和流程创新，提高了产量，改善了运营绩效。领导者正在与合作伙伴和技术供应商合作，为行业挑战开发全面的解决方案。例如，哈里伯顿开发了一个实时监控工作流程和生产的平台，并通过创新帮助一家运营商在系统运行的第一个月将正常运行时间提高到了95%。

数字技术的变化发生得如此之快，而且涉及的领域如此之多，以至于一个主要风险就是追逐太多的创新。四条原则可以帮助高管们避免这种困境，规划出一条通往成功的道路。

• 缩小视野。追求太多的计划会分散人们对那些最有潜力扩大规模并创造重大价值的人的注意力。明确目标有助于缩小焦点。
• 组织沿着路径。沿着代表业务各个方面的路径聚焦数字活动。其中一些将是油气行业的传统强项，包括利益相关者和渠道管理、产品和服务、运营和新的商业模式。其他途径将贯穿投资不足的领域:平台和伙伴关系、数字运营模式、基于数据的决策和更新的IT能力。
• 用步骤绘制进度图。小的行动有助于更大的目标。一波接一波的这些步骤让公司能够评估结果，调整方向，并随着时间的推移建立自己的数字战略。
• 迅速适应变化。技术的发展迅速。为了在动态、数字化的环境中取得成功，高管们可能需要在他们的流程和战略中变得更加敏捷和适应能力更强，培养成功，放弃失败。要想取得成功，就必须打破旧习惯，发展组织文化。

在上个价格周期的起起落落中，油气公司能够遵循“我也是”的策略。利润池很大，所有人都可以玩同样的游戏:追逐一个项目，以两倍于预算的价格投入，在9个月内仍能获得回报。然而，这个时代已经结束了。如果能源公司想要蓬勃发展并满足股东的期望，利润池的缩小、激烈的竞争和技术的颠覆就必须采取新的策略。

胡安·卡洛斯·盖伊(Juan Carlos Gay)、彼得·杰克逊(Peter Jackson)和托斯滕·利希特瑙(Torsten LichtBOB体育appenau)是伦敦贝恩公司(Bain & Company)的合伙人。他们三人都在贝恩公司的油气业务部门工作。BOB体育app

作者要感谢Robert Campbell对这项工作的贡献。