短暂的
乍一看
- 由于许多公司都经历了经济衰退带来的不确定性和客户行为的快速变化，他们呼吁其FP&A团队帮助企业应对这场动荡。
- 许多首席财务官多年来一直在转变财务规划与分析，但大多数首席财务官对其财务规划与分析团队在提供有助于公司业务战略的服务或提供增值分析方面的评价仍然很低。
- 致力于改变FP&A的首席财务官通常会遇到五个挑战，首先是企业领导人之间缺乏一致或支持。
- 这些公司还需要对FP&A组织采取新的方法；解决关键的技能差距；采用新的工作方式；开发更好的技术和数据解决方案。
财务规划与分析（FP&A）团队能否跟上许多公司迅速而深刻的变化？
举个例子，想想是什么在撼动传媒业。随着传统电视收视份额的下降，数字流媒体的增长，以及内容创作者可以更容易地自行出版和发布他们的节目，消费模式已经发生了变化。因此，媒体公司的FP&A团队需要帮助了解收入和利润从传统电视观看模式到数字流媒体模式的转变;围绕更多内容盈利方式;以及建立直接面向消费者模式所需的投资。
同样，软件行业已经从传统的许可和维护模式转变为订阅模式。在这里，FP&a团队被要求评估对增长和盈利能力的影响，支持与客户和投资者的沟通，并重新分配运营费用和资本支出，所有这些都是为了帮助业务ss导航到软件即服务的复杂过渡。
新冠疫情和随后的封锁加速了其中一些趋势。例如，在零售银行业，随着许多人首次尝试非接触式卡和移动支付应用程序，数年来数字行为的转变被压缩为数月。新冠疫情还加剧了公司的成本和流动性压力在许多行业，FP&A必须提高现金流预测和营运资本管理的能力。
FP&A，无论是中心的专门团队，还是嵌入业务提供FP&A服务的金融业务合作伙伴，都是在帮助企业应对这种动荡的第一线。
具体而言，企业领导者和CFO希望他们的FP&A团队成为价值创造的管理者。FP&A应该花更少的时间解释数字，花更多的时间与企业合作来管理数字。正如一位财务主管告诉我们的那样，“我需要一个运营思维伙伴，而不是一个只会记分的人。”
它从及时、准确、标准化的报告开始，再加上更快、更敏锐的洞察，以了解哪些因素推动了业务绩效。但这只是表中的赌注。
财务主管们越来越希望FP&A能够设计出早期预警信号，以便更好地预测风险和利用机会。他们希望FP&A能帮助他们在业务环境日益复杂、往往不稳定的变化中引导业务，并适应业务模式的变化。他们希望FP&A服务能够提供一种消费者级的体验，这种体验可以通过自助服务快速访问任何设备上的实时信息分析，而不是需要数小时手工操作和准备的静态电子表格。他们正在寻找一个能够为商业决策提供信息的数据真实来源。
简而言之，他们希望对FP&A服务的历史交付方式进行全面转变(见图1)。
高级FP&A团队为内部客户提供消费级体验
首席财务官和他们的财务团队已经认识到改革FP&A的必要性有一段时间了。然而，尽管多年来人们努力重新设计流程，并投资于新技术和数据，但许多人并没有达到他们预期的结果。
例如,在2019年的一项调查显示,美国生产力与质量中心和430年的金融专业人士协会首席财务官和财务领导人年收入超过5亿美元,只有32%的人认为财务计划或极有效地提供服务,导致公司的商业策略。受访者称，FP&A平均只有25%的时间用于提供增值分析。
如果如此多的FP&A改革未能达到预期，那么需要改变哪些方面以更快地取得更大的进展?我们与首席财务官和财务团队合作的经验揭示了公司在试图转变财务及审核职能时通常会遇到的五个挑战:
- 商业领袖之间缺乏一致性或认同感；
- 坚持FP&A组织的传统方法;
- 不能解决关键的技能差距;
- 不能采用或扩大新的工作方式;和
- 技术和数据不足。
缺乏一致性或认可
当商业领袖没有就商业战略和未来如何创造价值达成一致时，FP&A将受到阻碍，被迫对事件和请求做出反应，而不是着眼于进一步实现目标而预测它们。在上述媒体和软件案例中，当企业处于转型状态时，这尤其具有挑战性。在这种情况下，重要的是不仅要在业务的最终目标上保持一致，而且要最终在实现目标的路径和时间上保持一致。
如果做得不对，企业通常会增加新的财务任务。这对财务造成了不可持续的工作量，而且还使业务陷入混乱，因为它被大量的数据和分析淹没，而不是与性能相关的高度集中的指标。因此，FP&A必须与业务保持一致。
陷阱包括在不涉及业务的情况下孤立地转换FP&A，或者在不考虑对业务的破坏程度的情况下同时更改多个流程。所有这些行为都会导致糟糕的结果。成功的转型需要金融和企业领导人从一开始就建立强有力的伙伴关系，而不是金融独立行动，然后向企业汇报结果。这是因为企业必须权衡价值创造的未来来源和实现价值创造的路径和时间。
只有当领导们就目标达成一致后，他们才应该定义FP&A如何与业务部门的对应人员合作，采取行动来支持这些目标。任何计划都应该务实地减少对业务需求的干扰，并关注流程的简单性。
大约五年前，零售巨头塔吉特(Target)意识到，为了应对消费者行为的变化，它必须在数字足迹上投入更多资金。在首席执行官布莱恩·康奈尔(Brian Cornell)的领导下，高级管理团队围绕一些战略重点进行了协调，包括按需购物。塔吉特时任首席财务官凯茜•史密斯(Cathy Smith)在接受海德思哲(Heidrick & Struggles)采访时讲述了财务团队的分析如何确定，该公司关闭许多门店的最初冲动是有害的。分析显示，门店是很好的分销点，强大的实体和数字存在提高了品牌知名度，给顾客带来了更多方便和便利。
这一分析为随后的实体数字体验投资提供了依据。FP&A的测量系统和简单的记分卡使领导团队保持在实现数字目标的轨道上。
坚持FP&A组织的传统方法
传统的FP&A组织倾向于依靠一群通才来执行广泛的职责范围。然而，随着公司进入和退出客户细分、产品、国家、商业模式和渠道，FP&A专业技能的门槛继续上升。随着更深层次的专业化越来越重要，组织设计可以帮助实现这一点，cfo们越来越多地转向新的FP&A组织模型，最明显的是中心-辐式配置和卓越中心(见图2)。
新的FP&A组织模式正在出现，以深化专业知识，并为业务提供更高价值的服务
生产和分发标准管理报告的卓越管理报告中心已经存在多年了。新的情况是，FP&A团队在他们的组织中创造了更高水平的专业化。例如，FP&A组织可能会将财务计划、预算和预测、报告和决策支持拆分为FP&A中的独立团队。其他组织正在创建一个数据分析中心，为该领域的所有FP&A员工提供服务。在最极端的方法中，它可能意味着开辟特定的学科，如薪酬规划，并围绕这些学科创建专门的FP&A卓越中心。FP&A现场团队将变得更小，并在虚拟模型中使用这些优秀中心的服务。
尼尔森全球媒体是这些更专业化的模型的一个例子。几年后，尼尔森从一个高度分散的组织转变为一个更加集中的组织。在这个过程中，尼尔森创建了一个中心FP&A分析中心，该中心拥有数据，以创建一个单一的真相来源，并执行整个组织使用的跨职能分析。业务团队规模更小，更专注于与业务的交互，而不是运行分析。结果，尼尔森获得了成本节约，同时也提高了业务的服务水平——通过简化预测，将预算流程时间缩短了一半，并将运营和商业团队花在计划上的时间最小化。
关键技能方面的持续差距
仅由具有传统财务或会计背景的人组成的FP&A团队往往缺乏对业务领域的深入理解。部分员工的时间分配在财务预算与审核和其他领域也限制了财务专业人员在财务预算与审核方面的能力。
为了培养所需的技能，首先让一批金融专业人员专门从事财务规划与分析工作，而不是将他们分为财务规划与分析、会计或其他事务性工作，这一点至关重要。对于具有商业或数据科学或分析背景的人来说，最好的金融领导者超越了传统技能。
当然，说起来容易做起来难。成功的FP&A转换不仅仅是确定这些新技能来获得成功。他们设计并投资领导力、培训项目和轮岗项目来实现这一目标，而不是仅仅依靠外部招聘来填补缺口。
Target的首席财务官凯茜•史密斯(Cathy Smith)让她的团队评估5至7年后财务将如何创造价值。通过“未来-回到”的练习，他们意识到团队需要机器人过程自动化的轻编码技能，区块链技能，特别是公司间转移的技能，以及预测分析的技能。
不能采用或扩大新的工作方式
这一缺陷表现在未能采用创新实践，或倾向于进行大量小赌注，但收效甚微。主要的补救办法是选择几个领域，在这些领域加大投资，在这些领域，创新将对商业目标产生最大的积极影响。一旦金融和企业确定了这些领域，使用敏捷方法的测试和学习方法将有助于快速扩大最有前景的领域。
作为一项主要的成本削减活动的一部分，一家大型电信公司利用FP&A功能进行了自我改造。FP&A对绩效管理和计划进行了更好的跟踪，提高了问责制。它构建了一个预算工具，用于改进关键绩效指标(KPI)分析和一般报告。一个基于云计算的计划跟踪工具确保了节约计划的顺利进行。
技术和数据不足
随着经济波动的加剧，企业越来越频繁地要求财务部门做出预测。金融专业人士协会最近的一项FP&A调查发现，在2019年，14%的组织每天或每周进行预测。到2020年，23%的人预计会以同样的速度增长，而且这一比例还在上升。然而，准备预测的FP&A团队将一半的时间花在数据收集和准备上——这种情况正在变得不可持续。获得干净的数据和正确的工具对于组织在这种日益频繁的情况下进行预测变得至关重要。
升级技术通常需要对过时的规划模型和会计系统进行昂贵而实质性的改变。等待大型核心系统升级将需要多年时间，roi也存在问题;这样的项目经常被其他业务领域的更高优先级的IT投资边缘化。
相反，采取分阶段的方法，利用现有的和新的技术解决方案。清理数据和解决其他数据问题是一个良好的开端，之后FP&A可以使用更先进的工具。此外，许多公司已经成功地将计划、预算和预测流程转移到云计算中。
自21世纪初以来，微软的财务组织一直在转型。转型的核心是改善整个公司对数据和标准的控制。Finance创建了一个主数据源来生成所有的财务报告和分析。
更广泛地说，微软财务培养了一种文化，不断为内部客户带来创新的技术解决方案，特别是在FP&A方面。示例包括业务管理门户、全球KPI湖的自助分析、交互式财务报表、现金流分析平台和预测流程中的机器学习。
许多创新都是快速开发和推出的——例如，8到10周的时间用于收入预测的机器学习，14周的时间用于商业用户采用的全球KPI湖。结果，Microsoft Finance实现了将用于验证和编译数据的时间减少了20%，并显著提升了为业务提供的支持质量。
选择你的位置
当公司致力于转变其FP&A功能时，选择正确的重点和节奏是至关重要的。这里有一些有用的原则:
- 设定适合公司和行业起点的抱负。
- 招募商业领袖参与这项工作。
- 在未来价值创造的源泉上与这些商业领袖保持一致，然后围绕他们重新设计FP&A。
- 让财务人员专门负责财务计划和分析，确保财务计划和分析与会计和交易性财务活动分开。
- 选择适合公司和文化的正确组织模式。
- 投资培养优秀的FP&A领导者和实践者。
- 选择和选择你在技术和数据上的斗争；首先关注数据治理的基础。
这就是如何提高FP&A将其角色从记分员转变为真正的业务伙伴的可能性。