論説
概要
- 当敏捷团队与支持和控制功能的和谐共同努力时，他们创造了非凡的结果。
- 支持和控制功能如何支持敏捷团队、自身变得更加敏捷以及重新设计流程以提高组织整体敏捷性的成功模式正在出现。
公司之所以兴旺发达，是因为它们具有支持和控制功能，而不是无视这些功能。认真确保数字正确的会计师，察觉不良合同危险的律师，维护诚信和品牌资产的安全官员和人力资源专业人士。支持和控制职能部门，如人力资源、财务、风险、法律和税务部门，建立一个可以安全地进行试验和创新的商业环境。但是，由于这些群体是为了避免问题而获得报酬的，因此他们在遇到问题时可能会持怀疑态度敏捷管理介绍了一些想法。他们担心业务流程可能变得草率和鲁莽。敏捷团队通常同样感到不舒服，担心支持和控制人员会设置不必要的障碍并造成延迟。
然而，敏捷团队与支持和控制功能可以和谐地工作，当他们这样做时，他们会创造非凡的结果。考虑Covid-19病毒疫苗的开发、生产和分销。在不到12个月的时间里，这些疫苗的研制和批准，打破了所有的速度记录。当然，这要归功于发现突破性方法的研究人员和科学家。但制造企业的支持和控制职能当然也发挥了至关重要的作用，包括加速监管审批、人员配备、合同等。
两个因素决定了敏捷团队发布一项创新需要多长时间：团队完成工作的时间和等待预算批准、法律建议和人员配备的时间。支持的速度取决于很多因素：计划日历、决策批准流程、预算和资金周期、软件发布ase时间表、法律或监管约束、人员分配等。如果这些因素持续下去，公司的整体创新速度可能会保持不变，即使它创建了越来越多的敏捷团队。
当敏捷团队和支持团队相互信任并有效协作时，他们可以通过在风险和回报之间做出明智的权衡并减少空闲时间来加快进度。低风险活动可能不需要相同级别的审查，了解最大的风险和关键约束也有助于敏捷团队。
支持和控制专家可以成为创新团队值得信赖的顾问，有几种方法可以做到这一点。领先企业已经在重新构想这些功能的运作方式。我们看到了三个常见的机会。
- 为敏捷创新团队提供资源和支持．支持和控制职能合作伙伴，为组织中的敏捷团队提供支持，以速度创新。
- 试验敏捷方法。为了让自己变得更加敏捷，一些支持和控制职能部门正在自己的部门内运行敏捷团队，以帮助满足其战略优先级。
- 重新设计支持和控制流程，以提高组织敏捷性。支持和控制员工重新设计核心流程(预算、计划、人才管理等)，以减少敏捷团队等待的时间，同时保持必要的制衡。
为敏捷创新团队提供资源和支持
敏捷团队的工作节奏很快，这不适合支持和控制部门常见的批准瀑布（见图1）。这些团队不能停下来等待两到四周的法律或预算批准。但他们和任何团体一样需要这种帮助。缩短等待时间对团队和公司的整体创新速度都有显著的好处。支持和控制功能必须尽快满足敏捷团队的需求，而不是简单地在“先进先出”的基础上处理请求。
提供适当程度的支持是成功的关键
支持和控制职能部门可以通过几种不同的方式与敏捷团队合作。
在第一个模型中，如果需求很大，资源可以全职分配给敏捷团队。这通常在高调的项目中很有效，因为很难预测什么时候需要什么资源。从一开始就涉及支持和控制可以使管理不确定性变得更容易。如果需求适中，一个或两个专家可能会支持一组敏捷团队。
在第二个模型中，支持和控制资源充当主题专家。当团队需要他们的投入和帮助时，他们会在项目中的特定点介入。在这种设置中，支持和控制小组通过参加产品所有者或scrum主管认定为关键的某些sprint评审和会议来跟踪项目，但它们不是嵌入或专用于该团队。一些人设立了“帮助台”在这些职能范围内，以便他们能够快速响应请求。可以将这些职能视为优先服务台，为航空公司最有价值的客户提供服务。员工人数足够大，可以确保有价值的客户不会一直等待，并打破典型的繁文缛节。他们的专业水平很高。
在这两种模型中，可用性和响应性都是关键。从事研发或客户服务的敏捷团队的经理经常说，在需要支持和控制团队的时候，很难让他们参与进来。这些团队领导需要在正确的时间关注正确的人。由于他们的运作方式，敏捷团队需要比传统管理团队更迫切、更不可预测的支持。当支持职能部门与运营部门位于不同的位置时，沟通尤其具有挑战性，因为它们通常位于大型企业中。
一旦分配，敏捷团队资源就需要保护。为了最大限度地减少对业务其他部分的影响，支持和控制职能部门可能会设立一个轮换计划，以确保覆盖敏捷团队，同时尽量减少对其他人的干扰。该职能部门需要决定其人员是支持单个敏捷团队还是多个敏捷团队。并且为敏捷团队的工作人员设计强有力的职业道路是很重要的。
尝试敏捷方法
最好的支持和控制功能不断创新，并认识到他们与客户合作的队友是要服务而不是控制的。这是一个不同的心态，专注于收集客户反馈并不断检查自己的功能的内部流程，以便更有效和有效地运营。在大多数支持和控制功能中，一些活动是模块化的，因此适用于测试和学习方法，并能够从不断的创新中受益。战略业务审计，决策支持，财务转型，培训和招聘，人才发展都可以从敏捷方法中受益。
从根本上说，支持和控制功能可以通过两种方式进行持续创新。要么启动离散的敏捷团队来解决出现的特定战略问题，要么创建持久的团队来不断收集、排序和优先考虑改进方法(参见图2)。
两种不同的模型可以帮助敏捷团队创新
基于项目的团队。对于任何尝试敏捷的公司来说，与反对者建立信心的最佳方式是测试方法并展示结果。支持和控制职能部门也是如此。如今，支持和控制职能部门中有多种活动可以拥抱敏捷，包括培训、招聘、预测和预算编制，以及其他人。他们所面临的挑战可能是艰巨的。例如，财务规划很难做到正确。也许正因为如此，随着时间的推移，财务部门已经成为许多官僚程序的发源地。
全球食品和饮料公司最近利用了基于项目的方法来重塑其财务规划流程，这是一个重要而耗时的努力。创建了一个敏捷团队，以提高效率和准确性。它开始探索用户发现困难或痛苦的年度财务规划过程。它发现自下而上的过程是高度手动，需要从世界各地的数百人输入的输入，每个月都有三个星期。估计数于每月计算，即使业务和参与的市场是高度稳定的。而且他们比公司季度估计不显着更准确。
该团队设计了一个新流程的原型，并与主要利益相关方进行了测试，包括执行领导层、业务部门总经理和财务主管，以及公司控制人员。在早期测试的结果基础上进行微调后，新流程在不同地区和不同类型的市场的几个业务部门进行了进一步测试。这种方法工作。它在一小部分时间内产生了相同的结果，而且人们在原来的系统中投资。不久之后，该网站开始在全球推广。该团队的工作最终导致事务性工作减少了80%，并成为金融功能的其他领域如何部署敏捷的一个例子，从而允许更广泛的扩展。
坚持不懈的球队。越来越多的公司正在将其支持和控制职能的一部分重组为完全专注的跨职能敏捷团队，这些团队不断创新并向业务发布新的流程和服务。这种结构确保了体验和能力的端到端所有权，并带来了更好的结果。
当一家大型零售商对其人力资源部门进行全面检查时，经理们知道存在问题。内部客户净促销员®得分较低，服务交付缓慢。为了解决这一问题，该部门重组为持续的敏捷团队，专注于一系列能力，包括培训、入职培训和奖励等。
这些团队确定了许多问题。首先，没有这些过程的最终所有权，而且没有人在统一地思考员工的全部经验。由于这些持久团队开始创新和改变该过程的部分，他们开始将该过程视为员工的旅程。即使在人们加入公司之前，旅程也在继续到他们离开的那一天，沿着招聘，即将推动，培训和发展进一步进步。
使用这种方法，这些团队能够设定优先级并坚持执行。他们不再响应每个单独的请求，也不再为每个请求创建定制的解决方案。员工受益。他们现在拥有了更紧密的体验，员工敬业度得分也有所上升。这种方法正在传播，其他敏捷团队现在已经使用它来更有效地推广公司教育计划的重要元素，并让更多员工注册。最后，当人力资源开发其产品时，这种敏捷方法提供了一个更强大的反馈机制，从而使项目更好地匹配员工的优先级。
重新设计支持和控制流程，以提高组织敏捷性
除了与个人敏捷团队合作外，支持和控制功能还发挥着设计跨功能过程的关键作用，最终影响所有敏捷团队如何运作。他们的目标是避免迫使每个决定或批准通过支持和控制专家，因此专家需要时间制定团队可以使用的指导方针，清单和模板来在设定的准则中做出自己的决定。其中一个示例可能是提高团队的支出门槛，以便在未经批准的情况下做出决定。另一个可能正在分配团队可以在活动中转移的资金，停止一些事情并在没有外部批准的情况下启动别人，或者它可能会创建与团队可以使用的外部合作伙伴的表格和模板。
在法律部门，这可能包括推出最低可行产品和总体合规性的要求。在财务部门，这可能侧重于年度预算和规划（见贝恩简报）BOB体育app如何在规模上计划和预算敏捷)在人力资源方面，可能涉及招聘、绩效管理和职业发展(见文章“敏捷是不够的”)。
除了交叉功能过程之外，支持和控制功能还可以确定文档敏捷团队的表现。例如，在金融服务中，可能需要敏捷团队记录每个细节以满足监管机构。支持和控制功能可以帮助在监管合规性和最低可行文件之间取得良好的平衡。随着组织在敏捷演变中成熟，这些过程将继续改变，以促进更快的创新。
Riot Games举例说明了公司如何采用这种方法来提高支持和控制功能的灵活性。Riot是一家耗资16亿美元的多人在线战场传奇联盟开发商，该公司正在开发支持和控制功能，包括设施、财务、法律、内部通信、人力资源等t通常会减慢敏捷团队的速度，并将其转变为整个公司都可以创新的敏捷平台。他们称之为产品：Riot。
产品：Riot与公司其他部门一样，积极专注于为客户服务，但在这种情况下，其客户是Riot员工或“暴徒”所有支持和控制程序必须高效、有效，并能够跟上快速创新的步伐。有时，传统的公司软件工具必须从头开始重新开发，以满足Riot的需求。
暴动者通过灵活的参与模式访问产品：暴动资源。产品：暴动团队成员可以嵌入到团队中，也可以通过共享服务模式访问，其中单个产品：暴动团队成员是一组敏捷团队的关系经理。所有产品：暴动服务都有明确时间表的服务级别协议对于响应能力和产品：Riot组织构建缓冲能力，以确保其能够满足需求高峰，而不是创新的瓶颈。
产品:Riot发布理念和指导方针，但不会发布严格的规则，除非确实需要。举个例子来说吧，当公司的工程团队需要一套独特的人才分析工具时，Product:Riot便提供给他们访问数据和工程的权限，让他们能够独立构建一个强大的动态漏斗分析工具，并最终被所有Product:Riot所采用。
并非所有企业，如高度监管的行业，都能将如此多的权力移交给团队。但防暴游戏显示了什么是可能的。支持和控制职能部门确实可以成为创新的真正合作伙伴，组织在这样做时也会受益。
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