短暂的
执行概要
- 大多数ceo都说环境可持续性很重要，但很少有人会像对待其他优先事项那样花时间在这方面。
- 一个原因是，他们无法获得有关环境可持续性努力的当前全面数据，这阻碍了良好的决策。
- 许多人还在努力衡量环境可持续性投资的回报，因为有些努力需要数年才能取得回报，而且超出了组织的范围。
- 一种结构化的方法，包括严格的评估、行动计划和对高管更大的问责制，可以帮助打破惰性，提高可持续性应有的重要性。
问问能源和自然资源行业的首席执行官们，对他们和他们的遗产来说，什么是最重要的，环境管理和可持续发展往往排在首位。对于许多高管来说，这触及了他们贡献的核心:他们担任CEO期间会给社会留下什么遗产?他们是否利用自己的影响力让世界变得比当初更美好?他们的孩子会为他们所带来的影响感到骄傲吗?
然而，如果你看看ceo们把时间花在哪里，环境可持续性的排名很低——考虑到领导者对环境可持续性的重视程度，它的排名可能比你想象的要低得多(见图1)。只有在环境问题可能造成公共关系问题或限制企业业绩时才会处理环境问题。
大多数首席执行官都将环境可持续性列为一个重要问题，但在这方面投入的时间相对较少
环境可持续性不仅是ceo们的一个重要遗留问题，也成为了一个重要的商业问题。消费者和客户要求企业承担更大的责任，顶级年轻人才越来越被具有积极环保议程的公司所吸引，投资者也开始青睐在这一领域处于领先地位的公司。
尽管如此，在首席执行官的议事日程上，很少有像环境可持续性这样的重要问题是被动管理的。通常，首席执行官花在这个话题上的大部分时间都是为了应对监管或非政府组织(NGO)的压力，或管理近期风险或危机。鉴于ceo们对这一话题的重视，为什么这么多人以这种方式管理环境可持续性?
有几个原因可以解释为什么这个关键问题未能在CEO的议事日程上得到应有的地位。
- 与一系列广泛的企业责任问题捆绑在一起。随着环境可持续性在一些行业成为一个生存问题，同时也成为新企业的一个新机遇，首席执行官们必须确保它不会在企业社会责任(CSR)项目的混合中丢失。与慈善事业或政府关系等其他CSR议题相比，环境可持续性越来越有可能需要组织投入更多的时间和资源。然而，今天，ceo们可能会从负责所有这些问题的高管那里收到一个季度记分卡，而不是获得关于这个问题的连续和可执行的信息——这似乎与许多公司对这个话题的重视不同步。
- 不清楚如何做决定。如果ceo们没有做出明智决策所需的数据，他们就无法在环境可持续性问题上采取行动。当我们要求ceo们找出供应链上最紧迫的五个环境问题时，大多数人都回答不出这个问题。他们当然知道，由于环境限制，他们在哪里可能得不到许可证，他们也可能知道非政府组织、股东和客户在哪些问题上向他们施压。但这些都是被动的立场。大多数首席执行官在环境可持续性问题上并没有采取与其他商业决策相同的积极、全面的方法。
- 很难衡量回报。传统的衡量标准在表明环境可持续性的投资回报方面做得很差。虽然一些行为提供了传统的回报，但整体回报很大程度上在于避免未来的问题，加强未来的竞争优势，或改善公司在员工和投资者面前的形象。
考虑到这些障碍，部署这些项目的公司认为近一半的环境可持续性项目是失败的就不足为奇了，而且随着项目变得越来越雄心勃勃，失败率也在不断上升。
采取行动
BOB体育app贝恩与高管在环境可持续性方面的合作表明，他们不必满足于被动模式。公司可以通过应用一些严格的分析和流程来更好地衡量和管理他们的环境足迹，这些分析和流程同样适用于对他们的业务至关重要的其他问题。
在某些方面，可持续性转型就像成本转型，需要明确的雄心，对现状进行数据驱动的评估，识别机遇和优先事项，以及执行良好的变更计划(见图2)。采取这些步骤可以帮助ceo们打破阻碍许多环境可持续性计划的惯性，并实施持久的变更。
结构化的计划有助于管理人员识别和追求最佳的环境机会
有几个具体的步骤可以帮助ceo开始管理这一难以捉摸的任务。
- 确保环境的可持续性得到重视。环境可持续性作为少数社会问题之一，加入了企业议程，但对许多人来说，它变得更加紧迫，甚至在某些领域是存在的。确定它是这样的，迫使执行人员对组织想要实现的目标达成共识。你是想走在环境可持续性的前沿，还是想减少一些可测量的影响?你如何能在未来十年甚至更长的时间里保持你的社会执照?你的行动将使你在竞争对手面前处于怎样的地位?
- 让一个数据驱动型的商业领袖负责。把环境可持续性问题像其他关键问题一样分配给有良好业绩记录的领导者。这名高管应该能够在可持续性方面做出基于数据的决策，就像他们对硬资产或收购做出决策一样。他们的首要任务之一是评估该公司衡量和应对环境问题的能力。这将发现失去的机会，并确定需要开发的能力。
- 找到做出明智决定所需的数据。大多数公司都很了解可持续发展问题，这些问题受到外部的持续关注，或对公司的生存构成威胁。很少有人意识到他们能在更广泛的方面，特别是在组织的四面围墙之外，对环境足迹产生多大的影响。着眼于上游的供应商和下游的客户，使公司能够开发一个整体的机会热图，并将确定哪些伙伴关系是必要的，以带来这些变化。一家正在解决加工厂可持续性问题的领先自然资源企业惊讶地发现，通过专注于有针对性的供应链改善，它可以取得更大、更快的影响。另一家公司发现了一个双赢的机会，通过更有效地使用他们的产品，帮助客户减少自己的碳排放。通过重新确定重点，这些公司改善环境影响的速度更快，成本更低，而不是只关注被动的或内部的项目。
培养毅力
传达对环境可持续性的承诺很容易，而且肯定会为任何声称意图良好的CEO赢得赞誉。随着时间的推移，保持注意力更加困难。企业的环保问题很少是当今最紧迫的问题。等待那一天的到来将使首席执行官们处于被动的状态。
与任何重要的转型主题一样，环境可持续性需要某种结构来实现，也需要一些强制功能来保持其运行。定期与环境可持续发展部门的负责人和其他高管开会，是突出和贯彻解决问题的一种方式。在可见的业务性能仪表板中合并正确的指标是另一个问题。
最后，在大多数公司中，仅CEO一人就有能力将环境可持续性提升为公司的关键业务优先事项。毕竟，CEO的业绩将在一定程度上取决于他在任期间所采取的行动。认真想要产生影响的首席执行官必须从高层领导，给予问题应有的时间和关注，并推动组织承诺，像往常一样突破业务。成功的ceo不会等待外部力量来支配他们在其他重要商业问题上的议程。可持续性又有什么不同呢?
Dalton Maine和Sasha Duchnowski是合伙人，Andrew Keech是贝恩公司全球能源和自然资源业务的负责人。BOB体育app这三家公司的总部都在芝加哥。