通过重新设计的商业运营模式促进销售

增长通常取决于确定正确的杠杆，并以深思熟虑、协调一致的方式拉动杠杆。我们帮助一家领先的建筑材料分销商评估并最终重新设计其销售组织，使其能够赢得新客户，同时最大化现有客户关系的价值。

我们的做法始于分析对BuildCo现有客户群的影响。我们将客户按地域和类型进行细分(例如，新建筑建筑商、装修商等)，仔细检查公司的零售商和分销合作伙伴网络，以揭示其销售努力的差距。代表们经常错误地运用他们的能量，错过了他们能抓住的重大机会。

我们推荐了一种新的覆盖方法。利用新房屋开工和其他商业活动的数据，我们向该公司展示了如何重新调整其销售资源以瞄准有希望的新市场。但重新分配客户账户只是解决方案的一部分；我们还向BuildCo展示了如何以数据驱动的理解武装其销售团队包括特定的行为模式和未满足的需求。

我们开发了一个分析模型，可以为任何给定的客户计算“全部潜力”基于与BuildCo充分服务的其他客户共享的属性。我们根据产品类别和地区应用此分析，以准确揭示BuildCo最有发展空间的地方。该模型可靠地确定了每个服务不足的客户最有可能成功的特定产品级销售策略。我们设置BuildCo将此模型的输出加载到其CRM系统中，以便他们能够推动一线采用并根据这些见解采取行动。

我们的分析揭示了BuildCo客户群的广泛偏好。利用焦点小组和销售数据，我们发现一些客户希望更频繁的亲自拜访，而其他客户则希望更少的亲自拜访。这些见解使我们能够帮助BuildCo制定重组计划，为每个客户提供最佳的关注度客户。我们制定了一套新的运营角色，这些角色非常适合BuildCo所争取的客户群。根据我们的建议，BuildCo将其一线销售人员人数增加了约15%，并创建了专家角色和新的支持功能，包括销售运营分析团队。

• 15%一线销售人员人数增加
• 10%平均销售代表生产力的预计增长
• 25%约3年内潜在净销售额提升

从一开始，我们就仔细聆听了BuildCo的前线，知道他们的投入对于开发新的销售模式和赢得内部支持都至关重要。该公司的销售代表对采用新系统监控订单历史和使用数据分析与客户建立更紧密的联系感到兴奋。

如今，BuildCo扩大的销售团队为新老客户提供了卓越的服务。该公司预计，在大约三年的时间内，销售代表的平均生产率将提高10%，潜在的净销售额提升约25%。