创始人的心态的博客
随着世界开始从封锁转向重新开放，我们面临着巨大的问题:我们如何让人们重返工作岗位？新冠病毒将如何反击?大多数水晶球是多云的。考虑到不确定性，ceo们正在让他们的组织做好快速适应的准备，不完美的期待．
在我们最近的博客我们探讨了大流行后新任首席执行官和董事会的议程。我们认为这场危机是这是对未来动荡世界的一次彩排在美国，企业将会展开竞争一场客户相关性的全球战役．获胜的公司正在为这个新世界进行重组。他们将与规模和速度，取代了大部分专业管理系统用更多反叛的方式工作。他们的首席执行官将重新专注于建立新的业务。通过董事会，他们将改善资源配置横跨预测，适应性和弹性．而不是准备的下一个所谓的黑天鹅，他们将准备迎接一个黑天鹅的世界。
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首席执行官们如何实施这一新的议程处理比他们整个职业生涯中遇到的更多的变化？首先是重新开张。还记得阿波罗13号(或者汤姆·汉克斯的电影)吗?事故发生后，宇航员吉姆·洛维尔和他的机组人员完成了绕月飞行，关闭了受损的指挥舱的电源以节省能源。与此同时，位于休斯敦的美国宇航局任务控制小组必须设计正确的“启动程序”，以打开指令舱，重新进入地球大气层。为了让船员安全回家，整个过程必须完美。
ceo们现在面临着他们自己的动力序列——他们如何“重新开放”他们的组织将决定他们是否(以及如何)在新世界中茁壮成长。可以理解的是，他们的人民渴望回归正常。但许多首席执行官希望避免迅速回到旧的工作方式，而是喜欢在封锁期间学习的新的、改进的常规和行为。因为所有的通信在美国，员工将把序列中的每一步看作是对新的认可或对旧的回归。
我们已经和两位著名的斯坦福大学商学院教授讨论过这个问题罗伯特·萨顿，组织心理学家和管理科学与工程教授，以及Hayagreeva Rao“Huggy”他是组织行为学教授，我们在工作中见过面创始人的心态．萨顿和拉奥是研究团队“伟大”的带头人，他们研究的是最优秀的公司如何扩大规模。他们一直在研究Covid-19如何影响大小组织的第一线工作。结合他们的工作经验和顶级ceo的经验，我们确定了三种关键的启动步骤。
保持“封锁解放”的最佳状态
矛盾的是，许多首席执行官报告说，封锁已经解除。为了在这个极具破坏性的时代继续为客户服务，他们的组织已经发生了巨大的变化。现在有更多的团队合作，更少的官僚主义。多行动，少计划。CEO和组织的“实干家”之间的直接对话更多，治理过程更少。更愿意质疑和结束神圣的母牛，更少的防御。一位CEO简单地说:“过去八周，我为我的公司感到无比自豪。我的工作就是不失去这种魔力。”这位首席执行官和其他许多人一样，希望保留最好的变化，包括三个要素:
- 自底向上的实验．在跨国公司中，当地团队正以前所未有的速度进行试验，以应对其独特的、不断变化的情况。“我们相信我们的本地团队会做正确的事情，并对他们的发明感到惊讶。我的部分工作是确保中心远离他们，并从他们的解决方案中学习，”一位首席执行官指出。
- 较小的团队．在他的文章中为什么大团队糟糕”,萨顿指出,随着团队的成长,“每个成员投入更多的时间来协调家务和更少的时间来做这项工作,需要更多增长的成员之间的交接(为沟通创造机会和错误),因为每个成员必须把他或她的注意力在一长串的同事,团队的社会凝聚力减弱(破坏性冲突激增)。”通过封锁，许多首席执行官发现了学者们已经知道一段时间的事情:4至6人的团队(或者用封锁的话来说，“两行Zoom”)更高效，关系更牢固。
- 更少的“规则、工具和傻瓜”。在研究他们所谓的组织过载萨顿和拉奥指出，“有技巧的领导者会运用他们的权力消除不必要的摩擦和复杂性，而不是用‘规则、工具和傻瓜’给员工造成负担，让他们更难完成工作，浪费金钱和人才。”在危机期间，我们已经看到领导人这么做了。一家消费品公司的首席执行官解释说:“我们根本没有时间遵循旧的工作方式，最终取消了许多我认为我们永远不会错过的东西。在过去的几周里，我一次也没有讨论过‘调整计划’。”这些对话往往是回顾过去、摧毁灵魂的。它们迫使我们的市场所有者采取防御态度，因为会议的重点是为过去的行动辩护。现在我们的对话是面向未来的。我们会说‘这是我们的目标，所以让我们作为一个团队来讨论怎样做才能实现这个目标。’”另一位CEO分享了一个富有创意的方法:“我保留了一个‘从/到’的挂图，在视频通话时可以看到。每次会议结束时，我都会在列表上添加内容。我希望我的团队能够思考，‘我们的工作方式在哪里?关于我们想要达到的目标，我们现在知道了什么?’我希望他们都明白，我们不会回去。”
这个动作:制定一份清单，列出要保留的新行为和要抵制的旧行为，以此承诺继续前进，避免快速恢复。让你的团队围绕着它。
偿还组织债务
只要保留新的工作方式就够了。遗憾的是，这需要支付账单:解除封锁带来了实际的组织成本。以下是ceo们经常引用的三个例子。
缺乏协调
没完没了的地方试验是昂贵的。萨顿指出:“用进化来比喻，在Covid-19的早期阶段，公司经历了一个快速时期方差这是一系列自下而上的实验的结果。有许多成功的和不成功的实验，它们带来了解决方案和复杂性。在某个时候，ceo们将需要启动一段时间选择在那里，他们选择一些实验来进行进一步的投资。他们还关闭了其他公司。”
领先的首席执行官将转向协调，在试验中重新分配资源，结束一些试验，并改变其他试验的关键参数。全球中心可以承担这个角色——当地团队不一定会自愿自己进行协调。“如果做对了，他们还会专注于‘组合’，即如何将多个试验整合成一个更大的想法，并努力扩大规模。这是自然的变化时期，紧随其后的是选择时期。没有一个系统能在无尽的变化中生存下来。
最好的ceo也会很谨慎——虽然公司需要更多的协调，但他们并不总是需要更多的参与。Rao解释了原因:“协调是关于跨团队学习，关于在团队之间进行选择，关于组合团队。这对任何组织都是至关重要的。但你的人可能会要求更多的参与。这可能意味着正确的人不在正确的团队中。这是很重要的。但这也可能意味着提出这个问题的人并没有像他们希望的那样参加那么多的团队和会议。这并不总是重要的。首席执行官们不能对每个人想参加每一次会议的愿望说“是”。不是每个人都应该在场。’ As CEOs pay the bill on coordination, they must be careful about the participation bills. They shouldn’t always be paid.”
更少的参与，更多的无形贡献者
虽然小团队在封闭状态下工作得很好，但他们并没有得到周围人的支持。正如Rao所指出的:“我喜欢看到商业领袖在危机期间与小团队合作时表现出的活力。但也有真正的缺点。是的，组织发展得更快了，但领导者也忽略了团队成员发出的很多信号。很多人并不赞同这些变化。”
他们也不总是正确的团队。“在这些视频通话中，我们并不总能找到合适的人，因为为了处理手头的问题，团队会被匆忙召集或解散。还有一种危险是，ceo们可能会成为典型的组织谬误的受害者。他们在Zoom电话会议上与一组人一起工作，并看到这些团队成员所增加的价值。因此，谬论是，那些不随叫随到的人没有任何价值。不知何故，他们看不到的东西并不重要。但通常情况下，那些不随叫随到的人对团队的成功至关重要。Zoom的两排只能容纳6个人，但这并不意味着缺少第七个人对项目的成功就不是关键。”
不可持续性
大多数ceo都认识到，他们新的工作方式是不可持续的。部分原因是，有些人工作太辛苦，长时间工作造成了不良影响。但还有一些更微妙的问题。禁闭是一个宏大的社会实验我们发现，在长期的隔离中，我们不能很好地运作。
人是孤独的。持续的视频通话与团队合作或合作关系不一样。他们是交易型的，让人筋疲力尽。当我们离开工作空间回到生活空间(通常距离只有4英尺)时，我们发现自己转向伴侣或打电话给朋友，抱怨道:“我整天看着面孔，和他们交谈，却觉得完全孤独。”
但矛盾的是，我们错过了真正的孤独．乔治城大学教授兼作家卡尔·纽波特指出，独处是一段“远离对他人思想的反应……与自己的思想独处”的时间。除了深入的工作我们需要独处来创造和解决问题。有些人每天通勤，有些人则躲在办公室里。但我们极速的生活不允许独处。
我们把这个令人困惑的问题称为“孤独-孤独悖论”。这可能会让那些试图支付账单的首席执行官们感到困惑。他们的孤独的人渴望回归正常，可能会尖叫着要求恢复特定的过程。但是他们所说的想要并不总是他们需要．
例如，正如一位首席执行官所指出的，“我的销售人员说，他们真的因为缺乏与客户面对面的会议而感到苦恼。但我认为真正的原因是他们缺少非正式的关系。他们只需要和自己喜欢和尊重的人闲聊一会儿。”在我们关于避免快速回复的谈话中，另一位CEO意识到，他对旅行的渴望实际上是对独处的渴望。他感叹道:“该死的，现在我知道为什么我经常去日本看望我们的团队了!”我需要坐9个小时的飞机。它让我远离每小时的干扰，让我专注于真正需要做的事情。我利用旅行来逃避日复一日的琐事，专注于长期的事情。”主要的首席执行官将倾听并认真回应希望回到疫情前规范的愿望。
这个动作现在就开始讨论要付的账单。探索你的员工描述的问题，但要注意他们可能没有指出真正的问题。多问“为什么”。
承诺一个新的社会契约
除了保留好东西、为坏东西买单，首席执行官们还将开始一段新的社会契约之旅。根据他们在疫情中的经验，ceo们可能对这份合同有一个不错的愿景。但他们也知道大约四分之一的假设是错误的——他们只是不知道是哪四分之一。这段旅程，从启动序列开始，将帮助他们解决问题。这也将向组织发出信号，领导人不会恢复老社会契约。
最好的社会契约将在组织的三个领域内创造平衡。
个人．员工希望在独处与团队合作、工作与家庭、交易与社交之间取得更好的平衡。我们不是天生的变焦者。我们需要时间和团队一起创造，也需要我们自己创造。
团队．他们需要在外部结果和内部规范之间取得更好的平衡。Rao在最近的研究中发现，最好的虚拟团队会花时间开发一些基本的“Zorms”(或者Zoom规范，斯坦福大学研究生Janelle Terry创造的术语)。他说:“研究很清楚。最好的团队总是关注客户的成果，而不是他们自己的内部工作方式。但这并不意味着他们完全忽视了行为的内部规范。最好的虚拟团队投资于我们所说的‘婚前协议’，这是团队如何合作的宪章。”
我的合作伙伴彼得Slagt一直在与ceo们合作，使虚拟团队的价值最大化。他分享了一些关于如何开始的指导:“最好的第一步是在‘成长心态它能让你的员工学会如何带着学习和成长的愿望处理任何团队情况，而不是保护自己、拒绝接受新想法。在危机的早期阶段，许多首席执行官只是通过个人保护来勉强维持自己的方式——但这是一个短期的解决方案，需要付出长期的代价。最好是花时间训练人们降低戒心，接受新的想法和解决方案。”
获胜的团队也会在实验和扩展新思想(或者萨顿所说的“方差和选择”)。他们希望保留本地实验的能量，同时将创意从单一的想法转变为新的常规。他们明白，为了在整个公司扩大想法，这些想法必须是可重复的，并转移到更多的情况下。
伟大的重组
面对新冠疫情，首席执行官们迅速采取行动，保护员工、客户和企业。但主要的首席执行官们也在计划“大重组”——让他们的组织适应新冠疫情后世界的目标。
团队中的团队．在团队中，获胜的组织将改善地方授权和中央协调之间的平衡。与某些团队成员的信念相反，“协调”并不意味着“参与”。与一些全球领导人的信念相反，这也不意味着更多的“控制”。领导组织将协调本地实验，鼓励跨团队学习——而不破坏团队的自主性。
有一种风险是，社会契约可能听起来像围坐在篝火旁唱“Kumbaya”的协议。因此，除了找到平衡，它还需要处理一些非常棘手的组织问题。
例如，ceo们不能忽视围绕全球中心、本地团队和中层的问题。现在，他们被困在太多的层面和太多的问题需要谈判。为了继续促进地方试验，同时鼓励全球协调和扩大规模，他们可以采用一种技术思维。精简后的全球中心将成为“操作系统”。它将具有适应性，支持商业建设，并由少数不可协商的人经营。本地业务将是即插即用的“应用程序”，利用中心功能，但在其他方面免费服务于本地客户需求。
但是中间会发生什么呢?区域跨界障碍和将前线与高管层分开的层级会发生什么?如果一家公司接受控制范围更小的小团队，从数学上讲，他们将拥有更多的层次。这将是ceo们需要解决的一个关键但非常困难的问题(更多信息，请参阅“《新的社会契约:后covid -19世界的中层管理》(A New Social Contract: Middle Management in A post - covid19)”)。
ceo们也无法避免围绕治理、规划和责任的冲突。在解除封锁的基础上，许多领导人认识到，他们不需要知道所有事情，也不需要到处参与。人们可以互相信任。首席执行官可以简化治理，让更少的人参与决策。它们还可以消除向后看的财务规划和绩效评估过程。相反，领先的组织可以选择以行动为导向的会议，只包括那些关心改善结果的人。在这样做的过程中，他们将用数据武装自己，以做出基于事实的决定。
即便如此，企业现在比以往任何时候都更需要一种问责文化。如何处理这种紧张关系取决于ceo们(更多信息，请参阅“《新的社会契约:后covid -19世界的规划”)。
此外，在一段时间的裁员之后，许多首席执行官将努力应对新的社会契约。他们不会从中立立场出发。与此同时，现有的数字和技术趋势，如自动化，正在加速发展。这不仅会影响到特定的工作，也会影响到公司的文化。它将促使领导者思考“工作尊严”这个新出现的问题:当一些人将很大一部分员工视为一种等待发生的算法时，你如何团结一家公司和它的员工?(欲了解更多信息，请参见“《新的社会契约:后covid -19世界的人才》(A New Social Contract: Talent in A post - covid19)”)。
这个动作:开始一场关于新的社会契约的对话，要认识到你最初的假设有四分之一可能是错误的。更多关于如何解决中产阶级、文化责任和工作尊严的信息，请收看下周的节目。
当首席执行官执行他们的议程重组公司时，他们会投入时间来正确地启动程序。他们会记住，每件事都在交流，他们的人都在倾听。他们将采取三个步骤来避免快速恢复:锁定好东西，支付正确的账单，开始一段新的社会契约之旅。这是属于你的时刻。
作者想感谢。的慷慨贡献罗伯特·萨顿和Hayagreeva Rao．
冠状病毒
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