报告
执行摘要
- 大型建设项目经常超出预算和进度。这种情况必须改变。为了支付能源转型的费用，企业需要更有效地使用资本。
- 在项目的工程阶段部署跨职能团队和敏捷方法可以节省时间和金钱。
- 更透明的采购流程，加上成本基准，可以提高资金流向供应商的效率。
- 施工承包商和管理人员之间更好的合作可以提高施工效率;一家矿业公司挽回了12个月的损失，并在一个重大项目上节省了5亿多美元。
本文是贝恩公司《2021年能源和自然资源报告》的BOB体育app一部分。
没有任何部门在资本开支中花费更多的收入，而不是能源和自然资源的公司（见图1）。当他们改造旧资产并建立了符合越来越严格的可持续性要求的新资产时，他们必须花费更多的东西，并通过监管机构对他们实施的人和他们设定自己的目标。估计基础设施的支出，以满足脱碳经济范围的需求，在未来三十年内高达50万亿美元。
其中一些资本项目代表了现任者缺乏经验的新机遇——例如，在氢、可再生能源、碳捕获和存储以及稀土材料方面。这将带来新的风险，这将使这些公司在这些投资中合理配置资本更具挑战性。
能源和自然资源行业的资本支出占收入的比例高于其他行业
但整个部门的资本项目对于延误和成本超支已经臭名昭着（见图2）。BOB体育appBain对全球76个大能和自然资源项目的分析发现，其中34％的预先发生了成本超支，其平均约为17％，面临的延误84％，平均超过两年。那些准时完成的人经常有预算，允许低生产率和高成本。其中许多是石油和天然气，公用事业，化学品和采矿中的兆画，在数十亿美元和数十亿美元中。这些项目的大规模，复杂性和长时间的时间都有助于许多延误和超支。随着开发要求变得更加严格，以满足环境和社区需求，这些项目将变得更加昂贵和复杂。例如，一些地雷正在使用海水，使其运营不会排出新的地下水供应。但是使用海洋水运和破碎IT-可以增加15％至30％的多亿美元矿业项目。实施工业厂房碳捕获或减排技术也增加了成本。
许多能源项目遇到拖延和超出预算的情况，导致大量资金被搁置
如果这些公司想要保持领先地位，它们真的需要更有效地开发和建设新的资本项目。石油和天然气公司、公用事业公司、化工和矿业公司将争夺资本和其他资源，因为他们寻求先发优势，试图在学习曲线上比采取观望态度的竞争对手处于更高的位置。如果不能适应新的需求，行动迟缓的人可能会发现自己被搁浅的资产和衰落的业务所拖累。考虑到所有这些因素，即使是10%至20%的资本效率优势，或将项目推向市场的更短时间，都可能产生生死攸关的影响。
为了获得这些收益，公司正在重新设计他们的工程、采购和建筑模型。最重要的步骤之一是采用敏捷方法，采用项目团队、工程承包商、赞助商和客户共享的精益思想。在采购方面，更好的成本分析和更大的透明度有助于控制成本。在建筑施工中，建筑承包商和施工经理之间更密切的合作，加上“红色就是好”的心态——即愿意解决问题而不是忽视问题——可以提高资金效率。在这三个方面执行良好的公司减少了15%到30%的资本支出，并将施工进度缩短了6到18个月。
更敏捷的工程
长期以来，资本项目的工程阶段一直被困在单一的工作方式中，导致长时间的开发和频繁的返工。企业通常将设计任务外包给投标最低的工程公司，并限制自己参与关键阶段的审查。这种瀑布式方法适用于缓慢移动的简单项目。但它与在竞争环境中频繁变化的项目的需求相比还是不足的。
一些能源和资源公司开始部署敏捷方法，以缩短工程周期，并将所有者的角色从评审者扩展为更积极的参与者。敏捷通过将跨职能团队聚集在一起，以及来自应该在设计中有发言权的领域(包括建造、可持续性、规划和控制)的专家，加快了周期。
一家尝试了敏捷的全球矿业公司发现，它将项目的基本工程周期缩短了一半，员工工作时间减少了40%。其他相关功能的积极参与，使设计更简单，资本效率更高。将这种方法扩展到整个工程团队将需要一个大的转变，包括对运营模式和采购流程的改变。
另一家公司利用敏捷团队改进了从矿井运送物料的传送带系统的设计，将成本降低了15%。在跨职能团队的创新贡献:而不是衬带与一系列单个灯的走廊,每个要求自己的布线和维护、LED灯带的设计使用两行,快速安装,维护便宜,整个走廊和分布式光更均匀。其他人在早期阶段使用敏捷，如概念定义和承包商选择，缩短了评估权衡的时间，并学习如何确定做出良好决策所需的最少信息量。
当然，在构成该领域大多数项目的关键任务设计中，敏捷方法并不意味着放弃良好的治理。但试验敏捷的公司发现，它在传统的阶段门过程的范围内工作得很好。
更透明的采购
传统的采购需要对单位成本或一次性合同进行投标，以以最低的风险获得最佳的价格。但这些合同带有相当多的不确定性和风险，因此建筑公司通常通过填充劳动力、材料或其他一般成本的价格，或延长工期，来为自己的投标提供缓冲。
这些经过风险调整的价格将成为合同管理的基线，承包商和施工经理将根据这些效率低下的目标来指导项目。不可避免地，不可预见的成本会出现，这些成本会在本来就效率低下的基础上增加。组织最终会在基于未知风险、宽松收益和长时间计划的合同上运行。
管理采购的一个更好的方法是根据基准和审查分析合同成本。一个由工程、采购、施工和供应人员组成的跨职能团队应该领导与承包商的谈判。谈判应是透明和技术性的，其结构应确保承包商理解项目的范围和背景，并包括对施工方法、产量和人员要求的公开讨论。当业主也承担承包商无法管理的风险时，比如来自其他承包商或运营的干扰，他们可以更好地管理这些冲突，降低成本，提高施工效率。
建筑：红色是好的
工程和采购都为任何项目最困难的阶段——施工阶段做好了准备。尽管其他行业在过去20年里显著提高了生产率，但建筑业是一个例外(见图3)。
其中一个原因是，建筑业一直是拥抱数字技术最慢的行业之一——尽管这种情况正在开始改变。建筑信息建模(BIM)、先进工作包装(AWP)和连接工人解决方案都是建筑公司及其客户为提高资本项目效率而采取的措施。但企业也需要找到更好的方法与承包商合作，以提高生产率，缩短施工进度。
自2000年以来，建筑业是生产率下降的罕见行业
他们可以做到这一点的一种方法是通过对施工进度、检查顺序、施工方法和生产率的联合审查。他们根据理想的条件制定时间表来设定目标，然后努力实现这些里程碑。为了在这个充满潜力的时间表上取得每天的进步，他们遵循每日惯例，每周坚持一次obeya会议(作战室会议，回顾进展，不符合的原因，以及下周的计划)，并采用从精益生产中借鉴的其他持续改进技术。承包商和施工经理每周会面，讨论顺序和产量方面的进展，以及如何清除影响生产率的障碍。
当然，所有这些都是更容易所说的。完成它需要在建筑承包商和施工管理团队的领导人中转变，他们的赞助必须对团队中的每个人加固和透明。领导者采用“红色是好”的心态：旗帜偏离轨道或跌倒的工人被称赞而不是受到惩罚，因为它允许项目领导人识别出现问题和机会的改进。一家采用这些建筑管理技术的矿业公司恢复了大约12个月的损失时间，节省了超过5亿美元，并将项目放回轨道上提前完成。
如果能源和自然资源公司想要引领向更可持续、低碳经济的过渡，它们就应该渴望这种生产率和效率的大幅提高。记录是好坏参半的，这条道路需要对新的工作方式持开放态度和合作心态。但机会是巨大的，前进的道路是明确的，是可以实现的。