简短的
考虑一个拥有15,000多家公司的行业，其中规模可以是一个明显的优势。听起来像是一个肥沃的领域，吧？
如果该行业恰好是私人资本，那就不是。
在整个行业的历史中，整合主要是一个非开始者。随着时间的流逝，公司已尝试通过地理位置扩展或通过并购添加资产类别。但是，经常，合并建立在私人伙伴关系试图结合时会产生的许多整合复杂性。
当然有例外：黑石公司在2008年对信贷公司GSO Capital Partners进行了充分的收购，这是一笔巨大交易的一个例子。但是，文化经常发生冲突，赔偿和携带问题证明是无法克服的，或者人才跳。这些困难足够固执，以至于大多数普通伙伴（GPS）只是假设合并在每个行业以外的每个行业都非常有意义。
但是，由于多种原因，这开始发生变化，尤其是对于越来越多的公共替代资产经理而言。在不断发展的公司中扩大管理资产（AUM）（AUM）的竞赛是对全科医生施加压力，以寻找新的发展方式，鼓励更多的公司让并购焕然一新。同样，随着筹款变得更加困难，较小的公司正面临着更高的增长障碍。这促使许多人考虑搭便于更大的平台。
公共公司的优势
在AUM的前50位替代资产经理中，近年来，全球战略收购和战略少数派投资的数量在2021年加速了（见图1）。数字仍然很少：自2012年以来，前50家公司总共只完成了116笔战略交易，而该集团（29家公司）中有一半以上根本没有达成协议。但是这种趋势表明，企业越来越多地寻找并购工作的方法。
近年来，私人首都的战略并购率已经飙升
显而易见的是，对于公开交易的公司而言，战略收购和投资非常容易。自2012年以来，公共ALTS经理已占全部84％的交易，主要是因为他们拥有私人合伙企业所缺乏的资产负债表和流动货币形式的火力（见图2）。私人公司面临着资助合作伙伴自己的口袋合并的挑战，并为被收购公司的经济学分类。由于私人业务很难重视，因此很难获得私人交易的债务融资。所有这些导致目标越来越小。
自2012年以来，前50个ALTS经理中有少数已经进行了战略性并购交易，其中大多数是公共公司
上市公司不仅发现构建交易更容易，而且还承受着更大的压力。公共股东通常会在收费AUM中寻找15％以上的年度有机增长。这是在促使公共公司对如何随着时间的推移维持这种速度进行广泛思考。将资产类别添加到更大的平台，地理扩展，新的客户渠道和战略性分销中，这就是目的的手段。并购可能是加速这些增长策略的重要方法。
这些问题有助于解释为什么像瑞典的EQT这样的公司在2019年公开之前没有进行战略收购，但此后已经完成了五项。该公司利用并购扩大了在亚洲的业务，并在房地产和医疗保健风险投资中建立了邻接。在谈到该公司最大的交易时，EQT首席执行官克里斯蒂安·辛丁（Christian Sinding福布斯，“我们意识到我们能够在亚洲有机地建立该规模可能会再花费10年。”
他补充说，建筑规模对于在EQT的许多新资产类别中获胜至关重要，并将创建在私人财富渠道成功的全球品牌，哪些占管理所有全球资产的一半，但只有16％的Alts投资组合。“公开给我们货币。它为我们提供了更强的资产负债表，因此我们实际上可以支持这些新计划。” Sinding说。
在过去的十年中，资产类扩张一直是战略收购的主要驱动力（见图3）。有机地进入新的资产类别可能是多元化的途径。但是，许多迅速增长的资产类别（例如信用和房地产）通常需要规模来竞争，这就是为什么自2012年以来与资产类扩张相关的并购中有60％是为了获得这两个类别的职位。像布鲁克菲尔德（Brookfield）收购在奥克特里（Oaktree Capital）多数股权的交易（长期以来一直在信用中都有很强的位置）是一个很好的例子。
资产类扩张是过去十年中所有战略并购经理中所有战略并购交易中约一半的理由
在过去十年中，地理扩展和获得永久性资本实际上是第二大动力。后者的一个例子是阿波罗的关系以及随后与雅典娜的合并，该公司通过提供重要的永久资本来源来支持该公司。KKR对全球大西洋的收购具有相同的目标。
尽管我们的前50项研究仅限于私人资本公司之间的并购，但传统投资经理也表现出对替代方案的战略兴趣。近年来，T. Rowe Price，Franklin Templeton，Nuveen和Blackrock等公司一直在积极追逐私人资本的超越增长。这四个人和其他人一直在抢购诸如Oak Hill Advisors和Lexington Partners之类的私人公司，从而看到了通过其广泛的分销网络提供私人资本的真正机会。
尽职调查必须
我们与在Alts领域进行战略收购的公司合作的经验表明，这一切都不容易。融资和交易结构障碍可能很棘手，但真正的挑战是将并购转化为持续的有机增长。收购方需要充分了解他们要购买的商品以及在战略，文化和组织上是否合适。确实，公司经常低估了这有多困难进入新资产类或地理。渠道和客户细分市场的扩展也比许多人想象的要大得多。
因此，尽职调查需要对在公司选择的邻接，地理或新渠道中赢得真正赢得的真正了解。公司还需要深入了解战略收购目标是否可以很好地应对这些要求。在协同作用起作用的地方，必须清楚地评估这些机会的真实规模以及捕获它们的现实时间。这种分析在当今市场尤其重要。潮汐上升的潮流使所有船只在过去十年中的出色表现中提升了所有船只。随着周期的转变，新的勤奋挑战是确定哪些策略和企业可以继续跑赢大盘。
人才评估是另一个关键问题。由于私人资本本质上是一家人的业务，因此在Alts空间中进行战略收购的成功通常归结为保留目标公司的关键人才。这涉及三个关键的询问领域：被收购的管理团队在谁上是必不可少的？这些人会与我们的文化融合吗？我们如何构建经济学以将整个事情融合在一起？
这三个因素是密切相关的。了解谁在目标公司驱动价值并创造足够有吸引力的经济学以使其保持折叠通常是最重要的障碍。但是，如果这些人在文化上是一个不好的健康，那么无论如何它可能永远不会起作用。
无论目标公司都在出售股份还是控制权，买方通常都接管了未来收入流的很大一部分。因此，保持顶尖人才需要表达一个引人入胜的增长故事，以证明为什么整体会大于其部分的总和。公司必须愿意为所需保留的人经济重置餐桌。这是公共公司具有真正优势的地方：私人公司很难（尽管并非不可能）解决这些所有权和薪酬问题，但与股票的交易付款提供了一种超级流动机制，可以创造和实现价值短期和长期。
整合难题
与人才和文化问题有关的是如何构建新公司。这涉及到整合两个组织的速度和速度。同样，经验表明，这需要经过深思熟虑，并完全感谢您走进目标团队的鞋子的感觉。在诸如私人资本之类的企业家业务中，您想把组织折叠到组织的人不需要或想要老板。他们以一种所有人的意识壮成长，这很容易破坏。
该工作从一个简单的原则开始：没有害处。换句话说，不要急于集成任何事物在不知道自己有什么之前。交易论文可能会预期在后台IT，招聘或培训等领域的协同作用。但是，即使是看起来很简单的事情（例如合并投资者关系）也是如此。虽然公司在涵盖各种地理位置或与有限合作伙伴合作方面可能存在重叠，但答案并不总是合理化的。历史客户关系非常重要，尽管最终消除重叠可能是有意义的，但短暂地做到这一点可能会损害筹款速度或量。
最成功的交易需要时间才能戴上。在十年或更长时间以上，他们有一个漫长而渐进的集成期，以达到有效的模型。通常，这与世代变化有关。随着原始团队的高级成员继续前进，有机会进行更大的整合机会。构建良好的投资论文预测了这些因素，整合计划忠实地遵循了论文。
现实情况是，资产的线性增长会在复杂性上产生指数增长。从一家策略公司转到多层次替代资产经理，提出了各种操作模型问题和障碍。即使您是一家公务公司，看上去似乎是一个相对简单的收购，对目标进行评估并将其带入方面仍然是一个重大挑战。出于很多充分的理由，战略并购在私人资本行业的增长。但这并不意味着取得成功变得更加容易。