短暂的
乍一看
- 在大流行后高度动荡的世界中作出决定，对传统的战略规划方法提出了挑战。
- 正确的公司会拥抱不确定性——而不是与之斗争——通过列出少数真正重要的关键场景，并为组织采取行动做好准备。
- 这为他们提供了一套清晰而实用的战略剧本，为规划过程带来了承诺和灵活性。
更多的ceo会告诉你，他们对自己的组织在新冠疫情最严重的时候表现出的果断感到非常惊讶。
在别无选择的情况下，管理团队扫视了一下地平线，迅速评估了正在发生的变化，并根据手头的最佳信息做出承诺。并非所有的决定都是正确的，但航向修正成了演习的一部分。许多人承认，行动自由是一种解放。
在疫情后的世界，如何保持这种活力是一个挑战。
随着全球经济复苏，预期中的需求激增将为准备果断行动的企业带来前所未有的机遇。然而，许多首席执行官从长期经验中知道，更多的时间计划和深思熟虑往往是行动的敌人。传统的战略方法——分析趋势、做出详细预测、只承诺采取“最佳”行动——无法适应我们今天面临的高度不稳定。这些过程往往既繁琐又谨慎，以渐进的方式看待世界，并在没有发现的地方寻找确定性。
在动荡中正确规划方向的公司，其特点是拥抱不确定性;他们不会试图与之抗争。他们关注少数至关重要的不确定性，列出可能出现的情况，并确定信号朝哪个方向波动的关键触发点或路标。计划变成了一个“执行、监督和适应”的循环，随着时间的推移，它会动态地将公司重新导向最佳机会。
应对不确定性的策略
基于情景的战略规划过程通过以下方式提前为一系列未来做好准备:
- 定义公司面临的不确定性并将它们分成重要的和不重要的(见图1);
- 创建一组可能的场景未来将如何展开，如何决定这些情景所带来的威胁和机遇;
- 设计一套特定的战略剧本对行动方针的平衡承诺，以及在不同的未来情况下进行调整和发展的灵活性;和
- 确定一组清晰的路标这将预示着市场的重要变化，并触发在情景规划过程中已经预见到的一系列行动。
想想一家大型消费品公司最近是如何应对它面临的一长列不确定性的，因为它制定了通往2030年的道路。该公司在食品领域是公认的全球领导者。但它的市场已经成熟，颠覆的时机已经成熟。
低成本的竞争对手正在涌现，它们推出的产品颇具吸引力，没有品牌。对可持续发展的担忧促使消费者和监管机构要求更环保的解决方案。食品杂货业务中一个未知但重要的部分正在向网上转移，这给整个价值链的盈利能力带来了极大的不确定性。每一组压力都有可能以不同的方式改变市场。
该公司总共确定了30个相关的不确定性，并根据它们对利润率产生有意义影响的可能性对它们进行了排名。然后，它将最可信和最具破坏性的未来情景分为三种:一种是需要更多产品创新的“环境”情景;新技术改变生产的“下一代解决方案”;以及更严格的贸易壁垒和民族主义情绪促使本土生产商崛起的“本地化”情景。
定义这些场景和周围建立一个详细的事实基础允许该公司设计的一套战略举措针对每个版本的未来和发展的标志,或指标,管理可以定期监控理解事情是如何展开的。
这种基于场景的过程给一些关键问题带来了严格的分析:从公司面临的主要不确定性中最可能出现的场景是什么，以及如何才能在每一个场景中茁壮成长?世界如何演变，才能打乱当前的战略，或者创造新的机遇?公司如何根据未来的发展迅速采取行动?
这使公司处于领先地位，并促使领导层定期监测变化，而不是像传统的规划过程那样一年一次。与其对计划和投资采取观望态度，领导层更愿意“预先承诺”在不同情况下采取具体行动。如果世界正朝着X方向发展，那么该公司已经制定了计划，推出一项利用这一趋势的战略。
灵活性不模棱两可
有效的情景规划需要一定程度的灵活性，这让一些领导团队感到不舒服。战略选择的广度似乎与制定组织能够理解并支持的连贯战略不一致。
然而，在实践中，为一系列不同的未来做准备和制定明确的战略并不是相互排斥的。目标不是偏离公司的核心优势或长期愿景太远。相反，我们的经验表明，这些优势和价值观为适应不断变化的环境提供了最好的指南针。
能够解释不确定性的战略同样致力于大胆的、长期的雄心。但他们确实努力在实现这一愿景的承诺与一套明确的选项之间取得平衡，为公司抓住未来做好准备。另一种选择是，在面临颠覆时做出反应，接受准备更充分的竞争对手将定义竞争规则的风险。最好的策略是平衡以下三种投资:
- 没有后悔的举动。这些行动，如持续的成本管理或提高运营效率，将有利于公司在任何情况下。
- 选项和树篱。这些都是针对特定情况的战略战术。它们可能包括一系列可以迅速扩大或缩小规模的小规模试点或试验，提供低成本市场准入的合资企业，或可能增加成本但提供额外灵活性的项目变更。
- 大的赌注。这些是大规模的承诺，在当前的情况下是有价值的，但可能会有不同的回报，取决于如何解决不确定性。在更清楚哪种情况最有可能发生之前，企业可能不会扣动扳机。但提前计划给了他们关键的灵活性，在适当的时候迅速行动。
对于一家希望在未来几十年实现更强劲增长的全球化工企业来说，优先进行战略投资首先需要了解各种颠覆性力量可能如何影响其多样化的终端市场。作为塑料方面的专家，其化合物用于消费品、农业、医疗应用和许多其他部门。这就给我们这个时代的一些最具破坏性的力量——气候变化、对可持续发展的担忧、加强监管和数字创新——留下了空间。
通过从一个future-back角度该公司将注意力集中在它所面临的最关键的不确定性上。在未来，全球对减少碳排放和塑料垃圾的压力导致石油供应严重下降，消费者和监管机构也加大了开发塑料包装替代品的压力。
该公司已经开发了一种独特的回收化学品的技术，这一技术刚刚开始受到关注。对“循环”的投资在任何情况下都是有意义的，所以加倍投资于这项创新以使其规模化是该过程确定的第一个无悔举措。
与此同时，该公司开始优先考虑一系列对冲措施——对生物基塑料(由淀粉等可再生生物资源制成)的投资，对纸质包装产品的探索，以及无需循环利用的可生物降解材料的投资。
它还开始筹划一系列重大赌注——在世界摆脱对石油依赖的过程中，正确的重大战略转变将产生第二个增长引擎。其中包括探索氢的使用，既包括在现有运营中，也包括通过寻找其他方式参与氢价值链。这意味着围绕有前景但仍不成熟的碳捕获、储存和利用技术(CCUS)进行投资。
该场景工作产生了十几个路标，公司可以利用这些路标来跟上形势的变化。他们从监测二氧化碳(CO2)减少追踪风险资本活动的承诺，以了解哪些相关技术获得了最多的投资。这发挥了该公司在分析市场趋势方面的优势。但这也需要心态的转变。像许多公司一样，这家公司需要接受这样一种观念:它所面临的破坏性力量，很可能会摧毁它在规划过程中一直依赖的许多旧关联和假设。
运动的目的
在有效的情景规划方面，大多数大公司还面临着另一个重要转变:他们不仅需要更好地监控正确的路标，还需要将这些见解与战略联系起来。换句话说，当信号触发时，最有效的规划者会预先做出决定——让我们进一步研究，让我们运行我们的剧本，让我们后退并转向另一个方向。
对于一家大型技术密集型工业设备公司来说，这种在规划中采取行动的倾向至关重要。这个行业的变化速度如此之快，以至于领导者们简单地认为，这个行业在五年后将会变得面目全非。
在众多有可能决定未来赢家和输家的发展中，有两项颠覆性的发展脱颖而出。第一个是对核心业务的威胁——公司专有旗舰产品的开源替代品的出现，正在赢得客户的青睐。第二个是潜在的机会:一种新兴的设备类别，将允许该公司在寻求集成解决方案的公司之间打开一个全新的企业渠道。
在这种背景下，公司制定了一套攻守兼备的剧本。在防御方面，它制定了激进的计划，从其核心业务内部解决开源威胁。在进攻方面，它通过三种不同的商业建设方法来瞄准企业网络机会:一种是基于并购的计划，另一种更专注于有机增长，第三种可能使它在一夜之间成为企业领域的主要参与者。
尽管其中一项计划目前占主导地位，但该公司已经对这三项计划进行了有意义的投资，以确保如果情况发生变化，它将不会失去一个有吸引力的、可行的方式来建立企业渠道的领导地位。关键是将路标与行动计划联系起来，并利用这些指标来指导投资。
曾经有一段时间，动荡和不确定性在技术或制药等行业最为普遍，创新和颠覆带来了日常挑战。或者破坏是偶发的——暂时的供应冲击或经济的周期性停滞。然而，对所有企业来说，颠覆正逐渐成为一种稳定状态。在不断变化的市场环境中，找到一种保持利润并充分发挥潜力的方法是每个市场的核心挑战。那些创造未来的公司——而不仅仅是在它到来的时候接受它——将是那些能够拥抱不确定性并将其转化为自己优势的公司。