短暂的
한눈에보기
- 在一个高度动荡、大流行后的世界中作出决定，对传统的战略规划方法提出了挑战。
- 正确的公司会拥抱不确定性，而不是对抗不确定性，他们会列出几个真正重要的关键场景，并准备组织采取行动。
- 这为他们提供了一套明确和实际的战略剧本，为规划过程带来承诺和灵活性。
更多的首席执行官比不会告诉你，他们对他们的组织原因在Covid-19危机的热量方面的决定性彻底感到惊讶。
在别无选择的情况下，管理团队审视地平线，快速评估发生了什么变化，并根据手头最好的信息做出承诺。并不是所有的决定都是正确的，但路线修正成为了演习的一部分。许多人承认，迁徙的自由是一种解放。
在大流行后的世界，挑战是保持这种活力。
随着全球经济复苏，预期的需求激增，将为准备果断行动的企业带来前所未有的机遇。然而，许多首席执行官从长期的经验中知道，更多的时间来计划和深思熟虑往往是行动的敌人。传统的战略分析方法——分析趋势，做出详细的预测，只致力于“最好的”行动方案——并不能适应我们今天所面临的高度不稳定。这些过程往往是沉重的，因为他们是谨慎的，以渐进的方式看待世界，并寻找根本不存在的确定性。
通过湍流绘制正确课程的公司的标志是他们拥抱不确定性;他们不试图打架。他们专注于重要的一些不确定性，阐明了可以开发的可能场景，并确定信号在方向上摆动的关键触发点或路标。规划成为“执行，监控和调整”的循环，动态地将公司重定向到最佳机会随着时间的推移。
应对不确定性的策略
基于场景的战略规划过程通过以下方式主动为一系列未来做好准备:
- 确定公司面临哪些不确定性通过将它们划分为重要的和不重要的(见图1);
- 创建一组可能的场景未来会如何发展，以及如何确定这些场景所带来的威胁和机遇;
- 设计一套特定的战略剧本在不同的未来情景中平衡致力于调整和茁壮成长的灵活性;和
- 确定一组清晰的路标这将在场景规划过程中发出市场中的重要变化，并触发已预见的一组操作。
想想一家大型消费品公司在规划2030年的道路时，是如何克服一长串不确定因素的。该公司在食品领域是公认的全球领导者。但它的市场已经成熟，可以颠覆市场的时机已经成熟。
低成本竞争者纷纷涌现，推出了具有吸引力的无品牌产品。对可持续性的担忧促使消费者和监管机构要求采取更环保的解决方案。食品杂货业务的一个未知但重要的部分正在向网上转型，这给整个价值链的盈利能力带来了深深的不确定性。每一种压力都可能以不同的方式改变市场。
总而言之，公司确定了30个相关的不确定性，并以有意义的方式影响利润率的程度，以衡量它们的可能性。然后它将最合理和破坏性的三个未来情景分类：将需要更多产品创新的“环境”情景;新技术转换生产的“下一代解决方案”情景;和“本地化”情景，更严格的贸易壁垒和民族主义情绪引起本地生产商。
定义这些方案和建立周围的详细事实允许公司设计了一系列战略动作，针对每种版本的未来量身定制，并开发一组路标或指标，管理可能定期监控，以便了解如何事情正在展开。
这种基于场景的过程为多个关键问题带来了分析严格：从公司面临的主要不确定性中出现的最有可能的情况是什么，以及每个人都会在每一个中茁壮成长？世界如何以扰乱当前策略或创造新机会的方式发展？该公司如何迅速行动，具体取决于未来可能的未来展开？
这将公司置于其前脚并刺激领导地位，以定期监测变更 - 不仅仅是在传统规划过程中的每年一次。不仅采用待客和投资的观察方法，领导力是对齐的，并在不同情况下采取具体行动的“预防”。如果世界正在发展到情景X，该公司已经奠定了计划推出策略来利用它。
灵活性不是模棱两可的
有效的情景规划需要一定程度的灵活性，使一些领导团队不舒服。战略选择的广度似乎似乎与开发一致战略，组织可以理解并落后。
然而，在实践中，准备一组不同的期货并定义明确的策略并不互斥。该目的不是偏离公司的核心优势或长期愿景。相反，我们的经验表明，这些优势和价值观提供了最佳指南针，以适应不断变化的情况。
考虑不确定性的策略并不少致力于大胆，长期的野心。但他们努力通过一套明确的一系列愿景来平衡对这一愿景的愿望，这些选项准备公司在展开时抓住未来。当面对中断并接受更好准备的竞争对手的风险时，替代方案是在反应地争夺反应性。最好的策略通过平衡三种投资来避免这一点：
- 无悔的动作。这些是持续的成本管理或增加业务效率等行动，这些效率将在任何情况下使公司受益。
- 选项和树篱。这些是针对特定场景的战略战术。它们可能包括一系列规模较小的试点或试验，这些试点或试验可以迅速扩大或缩小规模;提供低成本市场准入的合资企业;或可能增加成本但提供额外灵活性的项目变更。
- 大的赌注。这些是大规模的承诺，在当前的情况下是有价值的，但可能有不同的结果，取决于如何解决不确定性。在更清楚哪种情况最有可能发生之前，企业可能不会扣动扳机。但提前计划给了他们关键的灵活性，以便在适当的时候迅速行动。
对于一家希望在未来几十年实现更强劲增长的全球化工公司来说，优先进行战略投资首先需要了解各种颠覆性力量可能如何影响其多样化的终端市场。作为塑料方面的专家，其化合物被用于消费品、农业、医疗应用和许多其他部门。这给我们这个时代的一些最大的破坏性力量留下了空间——气候变化、可持续发展问题、加强监管和数字创新。
通过完全开发一组来自a的场景未来的视角，公司归零它面临的最关键的不确定性。其中包括一个未来，其中全球降低碳排放和塑料废物的压力导致石油供应的严重下降，以及消费者和监管机构的压力增加，以开发塑料包装的替代品。
该公司已经开发出一种独特的技术来回收刚刚获得关注的化学物质。在任何情况下，对“循环”的投资都是有意义的，所以加倍投资这种创新以使其规模化是该过程中确定的首批无悔行动之一。
与此同时，该公司开始优先考虑一套关于生物基塑料的一套对冲投资（由淀粉等可再生生物资源制造），探索纸质包装产品，以及消除回收需求的可生物降解材料。
它还开始阐明一系列大赌注 - 正规战略转变，正常将产生第二发动机，因为世界从对石油依赖的转变。其中包括探索现有操作中的氢气的使用，并通过寻找参与氢气值链的其他方式。它意味着投资围绕承诺但仍然是未成熟的技术，以捕获，储存和利用碳（CCU）。
该方案的工作产生了十几个路标，公司可以利用这些路标来跟上形势的变化。它们包括监测二氧化碳(CO)2)减少了追踪风险投资活动的承诺，以了解哪些相关技术获得了最多的投资。这发挥了该公司在分析市场趋势方面的优势。但这也需要心态的转变。像许多公司一样，这家公司需要接受这样一个观念:它所面临的颠覆性力量很可能会摧毁它在规划过程中一直依赖的许多旧关联和假设。
运动的目的
在有效的情景规划方面，大多数大公司都有另一个重要的班次面临：不仅需要在监控正确的路标时更好地变得更好，但他们还需要将这些洞察力联系起来的战略。当一个信号换句话说，换句话说，最有效的规划者被预先推动做出决定，让我们进一步调查这一点，让我们运行我们的剧本，让我们退回并在另一个方向上枢转。
对于一家大型技术密集型工业设备公司来说，这种倾向于在规划中采取行动的态度至关重要。该行业的变化速度如此之快，以至于领导层想当然地认为，五年后，该行业将变得面目全非。
在众多可能决定未来赢家和输家的发展中，有两个具有颠覆性的发展脱颖而出。第一个是对核心业务的威胁——公司专有旗舰产品的开源替代品的出现正吸引着客户。第二个是一个潜在的机会:一种新的设备类别的出现，将使该公司在寻求综合解决方案的公司之间开辟一个全新的企业渠道。
在这种背景下，该公司创建了一套防御性和进攻性的剧本。在防守方面，它已经制定了积极的计划，从其核心业务内部解决开源威胁。作为反击，该公司针对企业社交机会采取了三种不同的业务建设方法:一种是基于并购的计划，另一种更侧重于有机增长，第三种可以让它在一夜之间成为企业领域的主要参与者。
虽然其中一个计划目前占主导地位，但该公司已经在这三个计划中投入了大量资金，以确保如果情况发生变化，它不会失去一个有吸引力的、可行的方式，在企业渠道中建立领导地位。关键是要把路标与行动计划联系起来，并利用这些指标来指导投资。
曾经有一段时间，动荡和不确定性在科技或制药等行业最为普遍，创新和颠覆每天都面临挑战。或者中断是偶发的——暂时的供应冲击或经济的周期性停滞。然而，对所有企业来说，颠覆正日益成为一种稳定状态。在不断变化的市场环境中，找到一种方法来维持利润并充分发挥潜力是每个市场的核心挑战。创造未来的公司——不只是接受它的到来——将是那些能够接受不确定性并将其转化为自身优势的公司。