重组为当今改变世界的公司担心成功招聘和保留了合适的人才。接近贝恩和公司调查的75％期望其业务所需的技能和能力将在未来5到10年内发生变BOB体育app化。然而，他们估计，不到一半的最优秀人才拥有他们最重要的角色需要的关键能力。

然而，我们的研究发现，大多数公司实际上并不需要大量的新“a”人才是成功的关键，而业绩最好的公司通常不比竞争对手拥有更多的A级人才。这些顶级公司的与众不同之处在于他们如何部署人才。他们比竞争对手更有可能在其业务关键角色中拥有A级人才。

业务关键型描述了对执行公司战略和提供高管创造价值议程极为重要的角色。平均而言，高管将其大约40%的角色归类为业务关键型，但我们的研究发现，在一个典型的组织中，只有大约5%的角色是真正重要的业务关键型。

尽管数量有限，但这些关键业务角色可以存在于组织的各个层面：在C-suite、每个管理层以及深入组织的各个团队中。以一家全球跨国消费品公司为例，该公司最近开始规划全球扩张。在这一过程中，高管们认识到d他们需要专注于组织中的不同层面。一些被确定为对扩张成功至关重要的角色包括其全球营销总监，一个C-suite职位；几位当地国家/地区的总经理，他们在组织结构图上有几个管理层；以及销售团队。现在公司已经确定了这些关键角色，与人力资源合作伙伴一起工作的商业领袖可以专注于确保尽可能最好的人才填补他们的空缺。

高管们直觉上理解将顶级人才置于业务关键型角色的必要性，但我们发现他们在这样做时经常面临三个主要障碍。首先，他们不知道哪些角色是业务关键型的，或者如上所述，他们认为太多的角色是业务关键型的。其次，他们对在业务关键型角色中取得成功需要什么缺乏清晰的理解第三，组织没有一致的流程和方法来为这些角色匹配合适的人才。

四个成功步骤

为了克服这些挑战，最好的表演公司通常做了四件事：

• 采取“策略返回”方法来定义业务关键角色。而不是简单地决定负责一定规模的P＆L，头部计数或其他一些公制的位置，而是“关键”描述，它们仔细观察其策略的各个元素，并询问提供的内容。
• 创建此角色成功的情景模式。这些简介详细介绍了任何应聘者的理想经历，以及他们的动机、能力和潜力，以及他们是否适合组织文化。
• 严格评估目前在这些角色服务的人才，并将它们与角色配置文件进行比较，以便建立任何差距的大小和性质。然后对任何其他潜在的内部候选人做同样的事情。
• 通过深思熟虑的人才开发、部署和重新部署，并在适当和有针对性的基础上，通过新的人才收购，解决他们的人才缺口。

人才是每个组织的关键，私募股权（PE）投资于许多不同行业的公司特别熟悉人才管理在交易成功中的关键作用。尽管如此，许多公司缺乏一个一致、可重复的流程来快速做出人才决策。在这方面能够超越竞争对手的私募股权公司是通过深思熟虑地将他们的助教联系起来而做到这一点的将战略纳入每个投资组合公司的整体价值创造计划（VCP）。这包括使用特定的价值创造杠杆和关键计划，首先定义其业务关键角色，然后为每个人创建详细的“成功简介”。这与他们期望的投资结果有明确的联系。

然后，可以使用一系列广泛的面试、评估和参考技术来评估每个角色的现有和未来人才，这些技术可以评估专业经验、业绩记录和结果背景，以及能力和动机。关键问题包括：他们如何履行职责？他们如何领导？是什么激励了团队m？他们是否是一个良好的文化契合点？对于采用更分散工作模式的公司来说，这种评估可以应用于更广泛的人才库。

一家私募股权投资公司最近正努力与其投资组合公司的一位首席执行官就人才投资的最佳方式达成一致，以便成功实施VCP。通过将VCP的具体、可测量的优先事项映射到公司的组织结构图，该公司能够确定几个明显的人才缺口，并向首席执行官anch提出理由通过严格的分析方法，这些新员工将是成功的关键。这项工作改变了私募股权公司和首席执行官之间的对话，并启动了几项搜索。面试指南基于详细的“成功简介”用于评估候选人，并确保私募股权公司和投资组合公司首席执行官在候选人评估和选择过程中保持一致。

这样的领先组织了解该过程在此处没有结束。故意将伟大的人才部署到重要的角色，这是一个不断发展和持续的责任。随着战略转变和人才池的发展，具有深思熟虑，严谨的方法的公司将在竞争中享受持续的优势。