这篇文章最初发表于麻省理工斯隆管理评论．

对于那些试图跟上客户期望和新兴业务趋势的公司来说，敏捷性至关重要。通过采用敏捷方法，软件开发团队可以快速创建新产品和服务，转换过程，甚至帮助重新创建组织。但是敏捷团队可能会在与他人交互和依赖他人的过程中出错，所以这就变成了预测和减轻组织中这些瓶颈的问题。

假设一家信用卡公司想要更新其移动应用程序，以便客户可以轻松地查看和兑换他们的奖励积分。该公司创建了一个由开发人员、设计人员和一个了解客户行为并能就重点和优先级做出决定的计划所有者组成的敏捷团队。这个团队在几周内更新了应用，但是组织的另一部分需要几个月的时间来提供来自奖励系统的数据，而另一部分则需要更长的时间来将这些变化整合到应用中，从而推迟了新功能的推出。

客户喜欢这个新功能，但现在他们也希望在登录时看到最近的积分活动。原来敏捷团队的成员已经离开了，因为每个人都很忙，所以需要几个月的时间来组建一个新的团队。该团队进行更改，但忽略了导致更新失败的漏洞测试的缺陷。一旦修复，在没有进行更彻底的测试的情况下，操作团队将拒绝向客户发布代码。开发团队和运营团队在测试范围上的分歧进一步推迟了新的更新。

这类故事对许多公司来说太常见了，即使是那些高度关注技术的公司。几年前，塔吉特(Target)的情况就是这样。由于年复一年的增长，该公司背负了大量的技术债务。业务的关键部分由单片架构支持，这限制了它创新和引入变化的速度。这种增长也意味着对技术资源的需求迅速增长——塔吉特通过显著增加第三方承包商的员工来满足这一需求。

Target和其他组织在他们的转型叙述中遇到的障碍让我们得到了一个重要的教训:敏捷是强大的，但它还不够。为了拥有一个真正有效的数字组织，公司必须这样做修复减慢快速进程的减速带敏捷软件开发。在大多数组织中，有三个障碍特别不利于敏捷:僵化的架构、糟糕的人才管理和缺乏产品思维。在本文中，我们将探讨每一个问题，并介绍组织克服这些问题的方法。

请在麻省理工学院SMR阅读全文．

威尔·波因德克斯特和史蒂夫·贝雷兹是贝恩公司技术与敏捷创新业务的合作伙伴。BOB体育app波因德克斯特领导着美洲的业务，贝雷兹是这两家公司的创始成员。他们分别位于芝加哥和波士顿。