简短的
并购的价值是无可争议的。bob体育登陆BOB体育app贝恩公司(Bain & Company)对11年期间的交易进行的分析显示，作为一个整体，从事并购活动的公司比不活跃的公司平均获得更高的股东回报。但是，尽管他们可能有最好的意图，利用并购来补充他们的有机努力，许多高管在合并整合中偏离了轨道。商业领袖把人、文化、变革管理和沟通作为整合失败的首要原因，但很少有公司完全了解如何正面解决这些问题。
这就是为什么分析师们在宣布合并后经常会问一些棘手的问题。他们知道，高管们仍在努力主动管理收购带来的变化，他们希望确保公司有一个可靠的计划。根据我们的经验，高管们也会分享一系列问题:我应该如何开始?我应该在什么时候采用什么方法和工具?最重要的什么?
在很多情况下，很多人都在谈论如何让员工改变工作的优先级。然后现实出现了，改变的话题不再是优先考虑的话题，或者不知何故感觉不那么重要了。毕竟，管理层必须立即交付基础业务，调整战略，建立新组织，并实现协同作用。
幸运的是，有一种系统的方法，可以帮助指导变革。我们已经采取了数百名客户的这种方法，但是一个工业用品公司的经验是一个强有力的例子。在一次重大收购之后，新任命的首席执行官在告诉我们时致以掌握问题：“我对战略理由和协同作用没有疑虑。但是，我现在需要建立一家新公司。我如何在全球范围内吸引成千上万的人并将它们与我们的野心保持一致，同时让我们的客户焦点和提供我们的预算？“
CEO列出了一个计划，该计划遵循了三个我们认为对成功管理合并集成中的变更至关重要的一般原则:将变更管理嵌入到集成中，与高层团队共同创建基础，并在整个组织中系统地级联变更。我们将一个一个地看。
贝恩资本业绩交付业务合伙人托拜厄斯·乌姆贝克(Tobias BOB体育appUmbeck)分享了公司管理变革、提供更好业绩和打造更好公司的三种方法。
将变更管理嵌入到集成中
集成期间的变更管理必须根据具体情况进行调整。这可能听起来很基本，但太多的高管犯了一个错误，即对所有合并和所有员工一视同仁。方法应该有所不同，例如，根据协同作用的来源、可用的时间、文化、地理足迹或整合对不同员工群体的影响程度而定。
然而，来自数百个集成的经验提供了公司可以应用于几乎所有情况的通用变更管理指南。这些指导方针在重大影响两家公司的转型整合中尤其重要，这是该工业产品公司面临的情况。
首先，抵制将变更管理作为一个独立的工作流程或独立活动的冲动。它不只是工具和技术的集合，也不只是人力资源领导的练习。事实上，如果不是高层管理者个人的广泛努力，变革管理很快就会变成空洞的概念或无用的口号。现实是，变革必须成为行政议程的一部分。
关键是将变更管理深深嵌入到合并集成的设计和执行中。考虑它是一种帮助刺激业务结果的潜在力量，首先通过与一个小团队一起建立一个强大的基础，然后使变更在更广泛的组织中流动。我们将这种动员称为“级联”。这家工业公司采用了这一观点，专注于管理新任命的首席集成官和他的团队的五个关键方面:调整最高团队，建立新文化，创建共同的抱负，开发新的运营模式，并实现协同效应(见图1)。
其次，不要等待开始管理更改。我们看到，基于与目标团队的互动，最经验丰富的公司在尽职调查阶段开始识别关键变革风险。在大多数情况下，在签署和关闭后，繁重的举重应尽快开始。考虑签名和关闭之间的时间作为可用于构建集成基础的礼物。签署和关闭之间的时间长度将根据交易的性质和所需的监管政府批准而有所不同。无论时间如何，我们发现管理层通常低估在结束前能够实现的目标。
与顶尖团队共同创建基金会
变革管理总是从高层开始。管理团队的每一位成员都应该亲自参与界定新公司的主要方面，并与被收购公司的其他成员共同参与。
签约后不久，工业公司首席执行官在新任命的管理团队中安排了四个月的三个月内的三个月（见图2）。目标：共同创造新公司的基础。值得指出，三个研讨会在结束前发生。这意味着需要严格遵守反托拉斯法律。例如，某些信息无法共享，因为这两个公司仍然需要作为竞争对手。尽管有这些限制，但在我们的经验中，在关闭之前可以覆盖地面。在几乎所有的整合中，时间可用于建立联合公司的基础。
每一个讲习班都是为了以真正互动的方式共同解决问题而设计的。这样的合作对于两家公司的领导团队之间建立信任和团结至关重要，有一个根本原因:人们最讨厌变革的是可能失去控制。由于大多数合并集成都涉及到大量的变更，因此尽可能地将控制权交还给人们是非常宝贵的。
第一个研讨会承担了理解的主题。会议包括旨在帮助参与者审查彼此的业务，组织和战略的活动 - 并开始彼此作为个人互相理解。与会者审查了事实，数字和组织图表，同时还讨论了各自的文化以及它们如何支持不同的过程和决策。任何人都可以阅读组织图表。但为了建立深刻的相互理解，讨论为什么组织看起来它的方式是更相关的，以及它如何随着时间的推移而发展。根据我们与客户合作的经验，我们发现大多数公司低估建立联合词汇所需的努力。高级领导必须投入大量时间来学习一个另一个作为建立一个常见的语言。
第二个工作坊旨在促进对齐。领导者根据共同的成本、客户和能力来定义合并后的公司。这为深入思考合资公司的最佳运营模式提供了基础，这种模式将支持不同业务的需求和特点。此外，该团队制定了五年的抱负，共同的使命，以及一套联合公司的核心价值观和对协同效应的渴望。
当执行团队努力在所有这些问题上达成100%一致时，它通过在讨论中增加个人和团队维度，将这个过程向前推进了一步。首席执行官经常将其称为“it”(主题)与“我们”(团队维度)和“我”(个人维度)的补充。例如，参与者讨论如何处理分歧，如何相互提供反馈，从而加快团队建设的过程。最重要的是，这种早期的联合防止了长期的分歧，并有助于加速协同作用和其他积极的业务成果。(请参阅侧栏"建立高效团队基础的三种技巧”)。
在第三个讲习班上，执行小组制订了综合的总计划。该团队专注于通过创建一个梯级——逐级、逐国地系统地让所有员工参与并参与变更计划，从而迅速动员更广泛的组织。
第四次研讨会是在闭幕后举行的，这意味着反垄断限制不再是一个问题。在其他议程项目中，管理团队讨论了一项与更广泛的组织接触的计划，并制定了与100名高管领导团队在场外联合成立高级管理层的细节。
总的来说，这些研讨会涵盖了很多领域。我们的目标是从建立一个强大的管理团队开始，为一个更好的公司打下基础。参与者彼此更加了解，努力形成一种独特的决策风格，用一位参与者的话来说，承诺“偶尔好好打一架吧。”
如何在合并集成期间管理变更
在合并后建立了坚实基础的公司最容易成功。
将变化串联到整个组织中
一旦一个统一的高层团队共同建立了基金会，它就处于一个完美的位置，可以通过参与更广泛的组织来执行其计划。毕竟，真正的改变只有在整个组织都有机会消化新常态、为之努力并使之成为自己的时候才会发生。通常情况下，公司仅仅依靠将精美的演示文稿附在电子邮件中发给公司所有全球领导人，或在市政厅会议上播放，就会达不到目标。在最好的情况下，这种类型的沟通是充分的信息。但通常情况下，它会引发负面反应。人们会失去控制。我们听到的回应包括:我早该参与进来的!”“这在这里不起作用。”“他们应该征求我的意见。“在某些情况下，员工根本不理解或留下几十个仍未答复的问题。（“这对我的部门意味着什么?”）
在这家工业公司，首席执行官承认，买入和承诺是在个人互动中产生的，而不是通过单向沟通。因此，他致力于为他的组织提供一个完整的级联和注册过程。级联过程是如此的引人入胜和个人化，以至于在合并整合中，一位高级领导恰当地将其描述为一种“接触性运动”。
这两家公司的领导人在基金会研讨会中采用的管理变革的方法，同样适用于级联过程中的部门、地区或职能部门——同样的原则适用。这就是为什么在公司倒闭几周后，这家工业公司将两家公司的100名顶级领导团队聚集在一起，参加了一个为期三天的项目，主题与高管团队经历的类似:理解、协调和行动。(请参阅侧栏"设计吸引人的工作坊的精选技巧”)。
在第一天，团队通过互动锻炼来努力了解彼此的文化，并通过引导市场巡回演出来了解彼此的企业和产品。
第二天专注于他们的目标，以合作练习开始，为新公司定义并实现合并后的抱负和使命。这很重要，因为两家公司有着不同的传统和文化。新的任务不仅仅是向更广泛的团队提出的。相反，为了让排名前100的人有控制权，他们被要求对两个选项进行互动投票。得票较多的选项获胜。其中一个选择引发了许多讨论:该公司的主要目标是终端客户还是同样重要的渠道合作伙伴。这种练习给了团队一种控制感——他们可以看到自己的意见对重要的战略决策的影响。
排名前100位的参与者还对新的运营模式进行了回顾和评论，并在当天结束时提供了在合并后的新业务中取得成功所需的价值观和领导行为。举个例子:在一个市场进入模式正从渠道合作转向直接销售的行业，培育一种鼓励领导者提出问题和询问针对客户的具体挑战的环境至关重要。
在比赛的最后一天，前100名选手做好了行动准备。目的是确定新制订的财务指标是否可以实现。议程包括现场投票、小组合作确定具体的治理方面，或确定和规划针对三大实施风险的缓解行动。一个关键的风险是，在有新的汇报方式的地方，缺乏高管的支持。作为回应，管理团队创建了“站点负责人”的角色，将职责分配给每个站点的执行成员。
对于这家工业企业来说，下一个挑战是不仅要支持10人的管理团队，还要支持100人或更多的领导团队，以进一步推进改革。该公司通过一系列关于本地或特定于企业的集成优先级的小型注册研讨会，接触到了下一波商业领袖。人们可以讨论正在出现的政策，提供他们的意见，就话题进行讨论，并提出问题:作为国家领导人，新的财政日历对我意味着什么?谁负责新型号产品的上市包装?行政团队还制定了市政厅会议的例行程序。每个月，这些会议为选定的员工小组提供了提问和对话的机会。定期的交流(包括内部网和社交媒体工具)支持了这些努力。
对于所有这些互动，公司鼓励积极的讨论和健康的冲突。根据我们的经验，这是一个明智的做法。在整合过程中，最好面对面地处理意见分歧。否则，它们要么被埋没，要么更糟，变得难以解决。
在整个过程中保持动力并追踪结果非常重要。为此，最好的公司会选择一位首席集成官来协调和执行集成。他或她监督集成管理办公室(IMO)，这是一个负责规划级联和注册的团队，提供目标和目标——例如根据功能、地理和时间确定协同抱负——并支持进展。
在这家工业公司，国际海事组织扮演了裁判和教练的角色，提供了三种类型的支持。第一，支持采购等协同行动。第二，支持功能集成——例如，为财务、IT、人力资源和其他职能构建联合流程、系统和基础设施。最后，IMO与执行团队和HR共同支持变更管理。国际海事组织的时间在这三个方面都是平均分布的。
国际海事组织通常还通过有纪律的会议节奏和截止日期提供支持，以确保快速和有效的决策。这可能听起来违反直觉，但这个紧凑的过程并不会消耗过多的资源。相反，它创造了清晰，避免了浪费，允许组织的绝大多数人专注于基础业务。这是关键的一步，特别是在集成等剧烈变化期间。
必须密切监视这个级联过程。一种久经考验的方法是:每月进行一次风险评估，由一群精心挑选的变革推动者定期采访接近前线和关键职能的人。风险评估人员在关键风险成为主要问题之前就将其暴露出来，并在它们遇到关键障碍时帮助集中管理层的注意力和支持。潜在的思维方式是快速识别并降低实现风险。为了强调这一点，这家工业公司的首席集成官告诉他的团队:“让我们保持健康的偏执感。如果你指给我一个红绿灯，我会问我能帮你做什么。如果你只给我看绿灯，我会产生怀疑，并质疑你评估情况的能力。”
该工业公司发现，应用三个原则——将变更管理嵌入到集成中，与顶级团队共同创建基础，以及系统地级联变更——对交付成功的集成至关重要。
最终，这位首席执行官召集了他的高层团队，在几个月内就完成了通常需要数年才能完成的工作。的确，前期的时间投资带来了巨大的回报。员工对公司的支持程度有所提高，公司的敬业度得分位居前四分之一，这在大型并购之后是罕见的。协同效应提前实现。在合并过程中，公司增长加速，股价上涨。从本质上说，产生结果的时间比平时短。最重要的是，这家工业公司利用这一过程建立了一家新的、甚至更好的公司。
建立高效团队基础的三种技巧
介绍。
要求参与者超越他们的职位和résumés。参与者是谁，他们引以为豪的是什么，什么对他们来说最重要，为什么?记住，你不需要把介绍限制在最初的几分钟内，你可以随着时间的推移进行更深入的介绍。
成对工作。
将小组研讨会分成子小组。例如，形成对，参与者将相互解释他们的遗留业务，并在向团队汇报时交换角色。或者设计短时间的一对一反馈会议，以培养一种开放的文化，并尽早在个人之间建立桥梁。
生命线。
有勇气加快彼此了解，超越琐碎。“生命线”是一种练习，人们分享他们生命中最重要的两件事，这两件事造就了他们。其他人只听不评论。结果从来都不一样，但总是对管理团队产生深远的影响。
设计吸引人的工作坊的精选技巧
签入/签出。
为参与者提供一个简短的平台，让他们有发言权。工作坊是给他们的，不是给你的。
互动。
将介绍时间限制为大约五分之一的议程。对于剩余的，改变格式：更改组，使用PIN墙或翻转图表，提出外部散步，并建立足够的休息。
"如何"和"做什么"一样重要
设计如何分享内容以及如何收集输入和反馈。
同时关注内容和人。
研讨会是关于工作(“它”)的。但不要忘记，人们必须了解彼此(“我”)，并作为一个团队建立联系和信任(“我们”)。人的方面应该是车间设计的一部分。
高速反馈。
要求在研讨会后立即在匿名调查中进行评估和评论;分享反馈并将其反映在下一个研讨会中。
Tobias Umbeck是一家位于慕BOB体育app尼黑的贝恩和公司合作伙伴，Adrien Bron是一家位于苏黎世的校长。