创始人的心态的博客
随着越来越多的政府重新开放经济，他们正试图计算由此产生的医疗成本。新冠肺炎大流行的这一阶段将是一场漫长的“舞蹈”，借用Tomas Pueyo的流行比喻．我们可能会在经济上采取两步前进，在病毒上采取一、两步后退。
前线英雄是这支舞的主要表演者。几十年来，高管层一直在暗示，员工应该逃离这些职位——有更高的使命。尽管他们的公司的存在只是为了向客户提供承诺，但他们忽视了履行这一职责的人。但在冠状病毒的严峻考验下，企业和社区终于开始庆祝这位“重要”工作者。
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这只是ceo们在重新开业时希望保留的几个变化之一。但他们面临着一个重大挑战:如何才能避免“快速恢复”旧的工作方式，同时回应客户和员工对恢复正常的渴望?主要的首席执行官将决定正确的升高的顺序就像美国宇航局的阿波罗13号任务控制所做的那样。在一次爆炸后，它必须设计一个完美的顺序来重新为受损的指挥舱供电，以便让机组人员安全回家。当时的赌注很高，就像现在一样:这场大流行是为未来更加动荡的世界进行的一次彩排．
为了迎接不确定环境的挑战，领先的首席执行官们将会“重组”他们的公司。正确的启动顺序将启动这个巨大的变化。此外，获奖的组织将设计一份新的社会契约，概述未来的工作方式。它将在公司和员工之间形成一种承诺。它不是一种新的组织设计，而是重塑文化、管理流程、决策角色等。它将培育充满目标的职业道路，提供无尽的学习和发展机会。
确定新的社会合同并不容易。CEO需要解决三个问题。首先，他们如何保留最好的锁定小组，更快，更敏捷的工作方式，以及前线和C-Suite之间的紧密连接，同时确保正确的人员在房间里进行关键决策，包括中层管理？其次，他们如何能避免“计划”中最糟糕的方面加强协调和问责制？第三，在许多工作，尤其是那些重要工人的未来仍不确定的情况下，他们如何与自己的员工就合同展开对话?领先的首席执行官将通过定义公司的关键任务角色和讨论新的社会契约来解决人才问题，同时保持透明度。
伟大的重组
面对新冠疫情，首席执行官们迅速采取行动，保护员工、客户和企业。但主要的首席执行官们也在计划“大重组”——让他们的组织适应新冠疫情后世界的目标。
定义关键任务角色
随着我们进入后大流行时代，我们也进入了一个新的商业时代，我们称之为大规模叛乱时代．”获胜的公司将是规模大、速度快的公司与他们的规模竞争和他们的速度。他们将摆脱复杂的方面专业管理系统，同时保持其卓越的能力，提供规模和常规的好处。同时，他们会的建立新的企业重新定义或建立新的产业。
领先的首席执行官将首先将该公司的战略分为两个不同的议程。的交货日程将专注于履行对客户和利益相关者的现有承诺。员工会完美地、定期地执行已知的剧本，以满足客户的需求。的发展议程将专注于发现定义未来业务的答案和解决方案。员工将开始试验、学习和调整自己的方式，以获得最佳结果。
最好的社会契约致力于创建一个组织，它能完美地执行今天的业务，同时建设明天的业务。这些明确定义的、独立的议程对首席执行官们很有帮助解决他们的“中层管理”问题和重新设计其固定周期规划过程．他们也帮助ceo定义他们的组织至关重要的角色对于每个议程来说，这是完全不同的。
交付:司机，维修队和系统支持
运输团队是公司的核心和灵魂，可以把它想象成赛日的F1车队。把客户体验想象成一圈一圈的过程。车队的任务是，随着时间的推移，争取完美的一圈。但是仅仅完成一圈是不够的，车队必须每次都比对手快。一致性和速度是必不可少的。
团队中有几个关键角色。最重要的是司机。即使设计师创造了一辆世界级的车，维修队提供了世界级的支持，车队也无法赢得胜利，除非车手得到充分授权，拥有所有正确的工具和数据，做出正确的决定。车手必须在瞬间对赛道状况的变化和对手的动作做出反应。车手站在领奖台上是有原因的——我们在庆祝他们的执行和选择。对公司来说，司机是那些面对客户的角色，从销售人员到客户服务代表，再到客户服务专家。
还有维修工。F1维修站工作人员由高度专业化的专家组成，分工明确。成员要么换轮胎，要么加油，但他们不会两者都做。对于公司来说，后勤人员是那些直接支持前线并遵循已知战术的专家。
摄制组的任务是让赛车保持在赛道上，最好是在最高的档位上，以最小的努力获得最大的速度。同时，司机和汽车需要休息，更多的燃料和新轮胎。不过，如果这些干预花费的时间太长，车手最好还是留在赛道上。一个专业的维修站工作人员在熟练的协调中工作，所以他们能够迅速做出调整。比赛中没有谈判或偏离，因为车手和组员提前就计划达成了一致。此外，赛道上没有任何委员会——车手和乘务人员直接沟通。
商业也是如此。即使如此，最好的剧本也需要一些小的调整。支持团队可以干预前线的活动，如果在正确的时间，正确的持续时间。如果他们花的时间太长，会伤害到前线和客户。最好的支持团队直接与前线沟通并快速交付。没有自发的实验或协商使用哪一套剧本。这种清晰的思路使成功的公司能够释放中层管理资源，用于扮演更重要的角色。
最后，还有一些人设计和运行高度适应性的、精确的模块化系统。他们为车手和维修工提供赛车和赛道状况的及时数据。他们还设计了能够快速调整的系统。赛车是模块化的，所以维修站工作人员可以在比赛中查看数据并做出微小的改变。例如，为了提高速度，F1车队设计了赛车的空气动力学，以改变比赛条件，从主要因素，如天气，到较小的因素，如赛道磨损和撕裂。维修站的工作人员可以在几秒钟内调整赛车的空气动力学。
在领先的企业中，有这样一些人，他们确保正确的数据能够迅速传递给正确的人。还有那些运行实时系统的人，他们允许团队评估数据，并对客户提供的产品做出快速更改，或对客户需求做出响应。最好的系统就像电力。它们总是开着的，适合于目的，为终端用户提供最大的灵活性。电源和电源使用之间的干扰很小。
发展:破坏者、执行者和破坏者
因为开发团队在一个未知的世界中运作，所以他们的关键任务角色是完全不同的。想想托马斯·爱迪生的传奇实验室会很有帮助。
第一和最重要的工作是微发明。爱迪生的发明者想从电流创造光线。他们有一个假设：他们需要一丝灯丝。他们有一个问题：很长一段时间有蝴蝶结燃烧吗？灯丝后，它们在灯丝后进行了原型，测试和适应的灯丝，为创新创造了一种可重复的模型。爱迪生的发明者具有与今天的干扰者相同的技能。他们知道如何使问题足够小以测试和学习。这是敏捷的本质。
作为莎拉麋鹿他与人合著了最新出版的畅销书，做正确的敏捷他指出:“我们必须以正确的方式思考敏捷。这不仅仅是关于每天更快地交付最有价值球员。它是关于使用敏捷原则在整个组织内快速扩展解决方案。”最终，我们需要在整个公司部署发明。如果一个完美的灯丝的生产成本是1万美元，那它就不是一个可扩展的解决方案。公司需要工业化的经济解决方案，为他们和他们的客户工作。
做正确的敏捷
敏捷有能力改变工作，但前提是要以正确的方式实现。
出于这个原因，可伸缩性需要另外两个关键角色。首先，作为发展议程的一部分，需要有执行者。执行者通过描述他们的例程和定义什么使一项发明“可扩展”来提供帮助。如果我们在设计一辆新的F1赛车，谁的声音是至关重要的?的驱动程序。领先的首席执行官将执行人员从交付团队轮换到开发团队——虽然议程是分开的，但在人才方面，界限是松散的。
发展议程还要求缩放者 - 那些独特的熟练和难以找到的人，他们可以弥合公司的破坏者和执行者之间的差距（更多关于寻找和培育缩放者，看看“如何识别优秀的scaler”)。他们将创新和常规都考虑在内，以确定一个可扩展的解决方案。规模问题会带来更多的破坏。以剃须刀片行业的历史为例:它始于产品本身(创造一种新的剃须体验)，但规模化带来了更多的发明(创造了一种经济地生产多轨刀片的制造工艺)。颠覆性的制造解决方案与产品本身同样重要，甚至更重要。
标售者不只是考虑一种产品，他们考虑的是整个行业。爱迪生的实验室建立了电网和基础设施，为整个城市供电。它们从灯丝扩展到一个行业的需求。就像爱迪生一样，最优秀的首席执行官关注的不是发明，而是建立新的业务。他们在微观和宏观解决方案之间来回切换，把扩展作为他们所做一切的中心。
更重要的是，爱迪生的实验室不仅为微型发明设计了一个可重复的过程。他们还开发了一个用于建立新企业的系统。同样，在F1中，许多最大的破坏都是数据系统和模块化汽车设计的结果。虽然最可见破坏往往是产品，最重要的有价值的颠覆通常是围绕商业建设的想法及其支持的数据和技术系统。正如Sarah所说，“敏捷思维是业务建设的核心。当首席执行官们不仅将敏捷原则应用于产品发明，还应用于流程和商业模式的颠覆时，我们开始看到一家公司的业绩真正得到改善。”
这些关键任务在一起，为新社会合同提供了构建块。领先的公司将有团队，将公司的核心与客户，深度专家，数据和技术系统提供支持的支持。他们将通过连接最佳的破坏者，执行者和缩放者来拥有明天的解决方案的团队。
在这两个议程之外，领导团队将扮演最后一组关键的任务角色。他们将制定交付和开发议程，根据确定的优先级组建和解散跨职能团队。领导者将设计职业道路，并帮助个人在这两个议程上轮换角色。他们将建立专家社区，帮助那些在关键任务中扮演重要角色的人与同龄人分享经验教训。他们将跟踪对利益相关者的承诺，并沟通进展。这不是管理:领导者将扮演教练和动员者的角色。
与那些在关键任务中扮演重要角色的人开始对话，首先关注目标
一旦他们定义了公司的关键任务角色，CEO就可以在对谈话中聘请这些角色的谈话中的一个关于该组织的新社会契约的角色。虽然社会合同对公司的不同之处，但有六种共同的设计原则。
它以目的重之得。我们都知道，最好的企业是使命驱动的，但真正使命驱动的组织很少。当你找到一家公司时，你会惊叹不已，尤其是当这家公司多年来表现出对使命的承诺时。然而，不要被联合利华首席执行官艾伦·乔普所说的“醒来洗“：误导宣传”目的“的广告，但实际上并没有被公司每天都能备份。领先的首席执行官避免了在营销中生活的特派团的陷阱，而不是行动。
他们也对那些只存在于企业层面而不存在于团队活动中的任务保持警惕。“有一个‘企业’目标很好，让个人在情感上与之联系起来也很重要，但我们需要有使命感的团队。领导者需要设定优先级，这样团队就会清楚他们的目标和日常行动是如何与企业目标相联系的。领导者不能解决所有团队的问题，但他们必须为推动关键工作的团队定义任务。交付团队和开发团队之间的任务会有很大的不同，”Sarah说。
最好的首席执行官和人力资源总监将与那些在关键任务岗位上的人讨论目标:让我们确认一下公司的反叛使命以及如何将其转化为团队的目标和日常活动。目标不是每年都要回顾的东西，它是每天都要生活的东西。它明确定义了团队做什么，但也影响了他们不应该做什么。这让他们有权停止任何偏离其核心目标的活动。
它是有机和不断变化的．现在开始对话是至关重要的——然而，匆忙签署协议并不重要，因为没有任何改变。莎拉指出:“我们需要拥抱一个变化更多而不是更少的世界。首席执行官和人力资源主管不应该传达这样的信息:一旦我们签订了新的社会契约，我们就结束了。这不是一份签字盖章的合同。这是一种踏上旅途的承诺，在旅途中，组织将不断改变和适应。这是一件好事。这意味着人力资源在组织中的作用从未像现在这样重要过。”
新的社会契约的目标是使公司更具适应性和敏捷性。为此，领导者必须成为同时经营企业和改变企业的大师——合同不能是静态的。组织永远不会“到达”，而是开始一个永无止境的变化和改进之旅。
这是一种双向对话。最好的社交合同整合了来自整个业务的多个声音。倾听是领导者的职责。萨拉提出了一个关键的观点:“将一个组织如何庆祝执行、建立业务和推动变革系统化，并不是一件由高层设计并交付的事情，就像来自山上的平板电脑。这是与你的关键职位人员长时间交谈的结果。他们必须参与设计并拥有它。如果参与过程需要时间，那是件好事。”
虽然公司为员工创造了成功的机会，但个人要为创造职业生涯负责。正如Leon的创始人约翰·文森特(John Vincent)指出的那样，“虽然公司确实有责任维护团队的生计，但如果我们忘记了自己对自己生活的责任，我们就失去了作为员工的权力。”我认为，健康的经济是人们不从公司获得幸福、成功和成就感的经济。”
首席执行官们将强调个人的责任。他们将提供各种各样的道路，创造一种鼓励流动的文化。他们将允许人们试演具有挑战性的新角色。但能否抓住机遇也取决于个人。他们需要确定公司的抱负是否符合他们的个人抱负。他们有责任决定公司如何适应他们的人生旅程——也许公司每年都是一个好的选择，也可能不是。
它阐明了交付和开发议程，重点是规模化。交付和发展议程需要不同的工作方式。但是，提出并测试一个新的设计相对于扩展它并实现它的结果要容易得多。对于许多组织来说，解决议程需要两个步骤。首先，首席执行官们将通过确定公司必须在哪里实现，在哪里发展，以及每个议程需要谁来实现，从而实现分离和清晰。但是他们需要进行整合和协调。首席执行官可以决定如何使用交付团队的声音来塑造开发团队想法的规模。相反，他们可以弄清楚开发团队应该如何在交付团队使用的系统中构建更多的模块化。
它支持关键任务角色。首席执行官们将在这一深刻理念的基础上构建最佳的社会契约:他们不会对每个角色都一视同仁。相反，他们会尖叫说，公司里最重要的工作是第一线的交付工作。他们将确保所有的领导角色都有一个共同的使命，那就是改善关键角色的日常工作，同时还要避免这种偏见。它们将降低复杂性，并考虑每次干预所损失的时间成本。他们将确保，最重要的是，关键任务的工作是“最好的”工作。每天，当从事这些工作的人去上班时，他们会觉得自己与团队有着共同的目标。他们应该感到整个组织都是为了支持他们向客户交付今天的承诺而设计的。
虽然新的社会契约将颂扬伟大的工作，但很明显，最好的职业道路是在跨职能团队中轮换，处理越来越大的问题。与真正的领导力相反，管理层级将被淡化。
它平衡了无情的关注和持续的协调。乍一看，新社会契约的流行语——“聚焦”和“协调”——似乎是矛盾的。然而，这些组织属性创造了最好的工作。无论是交付还是开发，最优秀的团队都会毫不留情地专注于他们的目标。他们拥有合适的跨职能资源。他们被授权去做任何事情来实现他们的使命。他们得到了一个组织的支持，这个组织提供他们需要的东西，然后离开。
但是，作为团队中的一员，ceo们知道客户从协调、学习和权衡决策中受益。例如，交付团队可能会停止对IT系统的特定组件的持续优化，以引入具有更大模块化的新系统。从事优化工作的交付团队和从事基本重新设计工作的开发团队需要讨论、共享他们的资源，并最终帮助在优化和重新设计之间分配IT资源。他们是独立的团队，但作为团队的团队，他们不断协调以满足客户现在和未来的需求。社会契约应确保最佳的团队关注和协调。领导型组织将迅速而明智地在团队之间做出艰难的资源分配决定，将正确的声音带入房间。
围绕关键任务团队设计新的工作方式和运营模式是具有挑战性的，但对话的目标和障碍是明确的。当他们将市政厅讨论从封锁转移到重新开放时，ceo们可以开始对话，甚至通过Zoom(见我们推荐的“Zorms”或Zoom规范）.
对严酷的现实和赤裸裸的真相要清晰和透明
许多CEO都热衷于开始这些对话并改善他们的组织，以获得Covid-19世界。另一方面，他们对不久的将来分享了深刻的问题。虽然政治家和商界领导人希望重新开放，但它不会是即时反弹：经济收费继续安装。例如，2020年第一季度的大量经济收缩加强我们的观点，减轻严重疾病已经暂时减少了40%到50%的经济活动，造成的损害与(如果不是略大于)大衰退相当。我们仍然深陷这场危机之中。
这些严酷现实的不确定性将限制首席执行官们对员工做出的承诺。詹姆斯根研究未来趋势对客户的影响的全BOB体育app球智库贝恩期货(Bain Futures)的董事长表示:“我是一个乐观主义者，在很大程度上，新冠肺炎危机加速了我们10年来一直关注的趋势。我们将摆脱专业管理系统的复杂性，变得更加敏捷。在这种情况下，我告诉ceo们要大胆。现在就做出艰难的决定，去除复杂性，从本质上解放那些关键任务角色。另一方面，关于人才，ceo们必须解决一些大问题。”
这些问题将为建立新的社会契约提供信息。首席执行官们在考虑以下四个问题时，会以真相为指引:
- 就业．社会契约不能保证工作保障。“我不确定我们是否了解经济复苏的速度。我不确定首席执行官们是否知道，他们可能需要在多大程度上削减他们的组织。他们有很多场景，但结果的差异是巨大的，”詹姆斯说。
- 弹性．多年来，企业以效率的名义做出了错误的决定，但直到Covid-19来袭之前，它们没有意识到这对它们的韧性的影响。外包合作伙伴未能兑现承诺。供应链坏了。呼叫中心没有做好在家工作的准备。詹姆斯建议说:“在我们转向快速的组织解决方案之前，我们必须确保我们的公司不仅仅是适应性强，而且有弹性。ceo们意识到他们需要增加缓冲容量，但我认为他们还不知道在哪里。领先的首席执行官们将首先解决这个问题。”
- 文化．“我赞扬了许多CEO的信心，他们说他们将在家中建造融入他们组织的核心，因为我鼓掌得很强大。但我认为我们没有知道如何在较少办公室的世界中创造和培育文化。詹姆斯说，我担心“文产公司”。我们需要暂停并考虑这一点，然后才能赶到我们如何工作和生活的新配置，“詹姆斯说。
- 增长．在大流行之前，增长使得更多的职业道路和产品。“我住在香港，以及我与高增长市场的领导者合作的大量首席执行官。我们知道“成长”平滑了很多组织问题，因为你几乎总是保证你的人民更大，更大的工作，“詹姆斯分享。近期增长率明显较低，这将改变。他注意到，“首席执行官将不得不将他们的人才系统调整为新现实。这需要时间。“
开启关于新的社会契约的对话是当务之急。它确保组织在重新开业时避免快速回到旧的工作方式。首席执行官会谈论大胆的抱负和严酷的现实，因为最好的对话始于诚实。
这只是旅程的开始，它需要无情的专注。它始于目标。在首席财务官和人力资源总监的支持下，首席执行官可以承诺机会，但不能保证终身工作。ceo能提供的是更好的工作，特别是那些在交付和发展议程上担任关键任务的人。他们可以创建一个有机会在多个团队中工作的敏捷组织，但不能保证每个人都能通过每一次面试。他们可以做出考虑战略优先级的资源分配决策，并在不同的团队中创造职业生涯。领先的首席执行官将从目标和保障开始，而不是答案，因为他们的员工在设计合同方面有同等的责任。这取决于个人是否抓住每一个机会，并将其作为后续机会的跳板。这是他们的时刻。
冠状病毒
全球Covid-19大流行造成了可怕的人员伤亡，并促使世界经济发生了全面变化。在各行各业，高管们已经开始重新评估他们的战略，重新定位他们的公司，以在现在和在冠状病毒之外的世界蓬勃发展。