短暂的
大多数首席执行官在2020年3月被禁足，而此时正是他们的客户和员工最需要他们的时候。他们的世界变成了虚拟的——Zoom不断地呼吁确保员工的安全、客户的服务和公司的偿付能力。从疫情爆发初期开始，很明显:这场危机将重新定义首席执行官的角色，而许多首席执行官不会适应。
但少数人会这么做为将来的成功做好准备．ceo们在疫情期间锻炼出来的力量，将有助于他们驾驭一个更加动荡的世界，一个受到数字破坏、不断变化的客户和员工需求、气候变化、去全球化等因素冲击的世界。
一些首席执行官已经在锻炼这些肌肉和适应方面取得了巨大进展。通过175个基于zoom的CEO论坛，我们与来自35个市场的1000家公司的3000名高管会面，讨论疫情教训如何帮助他们建立一个更强大的组织，应对未来的动荡。尽管当地情况不同，但他们分享了非常相似的见解。通过这些强有力的模式，我们开始形成新的首席执行官议程，并展望疫情后获胜的公司。
大流行CEO的演变
随着第一波封锁浪潮的到来，我们将首席执行官论坛从两天的面对面会议转变为两小时的Zoom电话会议，孩子和宠物也会出席。我们从一个问题开始:ceo们是如何管理风险在一个更加动荡的世界里?
我们将风险细分为三个目标:可预见性，预测未来情景的能力;韧性，即在关键领域增加缓冲能力的能力;以及适应能力，即对变化的环境做出快速反应的能力。所有这些都很重要，但ceo们同意，适应性完全在他们的控制范围之内。它主要是自筹资金的，需要一个更精简、更敏捷的企业。ceo们决定，他们必须创建一个适应性更强的组织，让客户享受规模和速度带来的好处。
当我们度过了疫情爆发的最初几个月，ceo们关注的是另一个问题:他们应该保留哪些新的工作方式，哪些旧的工作方式应该永远停止?从我们的谈话中，另一种模式出现了。首席执行官们指出，他们的公司正面临着有史以来最严重的危机，但他们看到了员工最好的一面。正如我们所记载的的哈佛商业评论在美国，企业的新英雄们展示了自己的专长，并在公司最需要的时候迅速采取了行动，ceo们对此既惊讶又受鼓舞。
首席执行官们讲述了两种不同类型的英雄故事。有些是关于员工知道自己需要做什么，并迅速、完美地履行自己的职责。在这里，首席执行官们认识到，为了更好地经营业务，提高速度，增强信任，他们需要经理们让出道路，给最接近客户的团队更多的自由。
在其他情况下，英雄表现得像企业家。他们想出了全新的解决方案，并组建了小型的跨职能团队来执行这些方案。通过测试、失败、调整和重新测试他们的解决方案，他们部署了敏捷的工作方式。ceo们的行为就像创始人一样，鼓励更多的试验和扩大成功。
通过这些故事，ceo们揭示了他们组织的未来的指导原则:倾听大流行英雄的心声。我们同意ceo们必须建立一个他们心目中的英雄所应得的组织，我们问道:“你如何设计一个以规模和速度为基础的组织?”首席执行官们表示，他们希望保留最好的专业管理系统它为客户带来了规模效益，但也受到了破坏灵魂的复杂性的困扰。他们也想把他们所学到的最好的东西添加进来新兴规模叛乱分子——以新的方式利用技术和人才，以规模为基础进行竞争的公司和快。
利乐首席执行官Adolfo Orive说:“挑战不是在规模和速度之间优先考虑，而是同时抓住两者。”扩大叛乱规模的过程要求该组织保留和抛弃其原有系统的某些方面，同时增加新的系统。这个旅程要求每个人学习和忘记。
在一个对客户和人才的竞争越来越激烈的世界里，扩大叛乱的规模之旅从未如此重要。只有四分之一的现任ceo们觉得他们的公司可以尽快叛乱分子,而只有14%认为他们可以构建industry-dominating未来企业(见图1)。另外,大约100%的员工规模叛乱分子会建议他们公司工作场所,而官僚机构的员工则告诉别人避开。
很少有ceo对自己公司的能力有信心，相信自己的公司有能力跟上规模反叛者的步伐，而他们的员工是第一个知道的人
最后，在我们最近的谈话中，我们问首席执行官们，“你们是如何利用自己的时间和精力的?”他们都阴郁地认识到这场危机对他们的组织造成了损害。就在神奇的疫苗陆续推出的同时，企业也面临着一场新的危机:文化熵的危机。他们的人民正在远离我们在封锁开始时看到的“人人为我，我为人人”的士气和参与度的大幅提升。Zoom的世界还有很多不足之处。职业倦怠是无处不在的。公司内部分为在家安全工作的白领员工和每天冒着生命危险生产和运送产品的一线员工。
ceo们经营着不同的公司，领导也不同，企业文化在危机中受到了同等程度的破坏和提升。他们得出的结论是，他们必须在如何领导和为人才创造新待遇方面找到新的平衡。
在过去18个月里，首席执行官们已经学会了适应不断变化的优先事项和不断变化的角色，他们已经承认，在摆脱危机模式的过程中，他们不能失去雄心。恢复正常并不意味着公司会恢复到以前的样子;他们的英雄应该得到更好的待遇。这一想法改变了首席执行官的一切议程。英杰华Singlife的首席执行官Pearlyn Phau指出:“在新常态下，我们应该更加努力地实现运营模式上的突破，而不是回到过去的状态。我希望我们不要浪费这场好的危机。”
大多数ceo都有同感。根据贝恩的一项调查，92%的人BOB体育app表示，他们认为现在是彻底改变公司工作方式的最佳时机。这场危机是行动的召唤。
新CEO议程
如果CEO们必须利用这些经验教训来打造新冠肺炎后的公司，这将如何改变CEO的工作?完全。为了开始调整他们的角色和组织，我们确定了新CEO议程的三个共同行动。
行动1:回到目标并超越矩阵
领先的首席执行官将激励他们的组织成为规模的叛逆者。规模叛乱分子不只是简单地定义为“如何”做某事，还包括“做什么”。通过与ceo们的交谈，我们共同创造了规模叛乱的四个设计原则。
回答“为什么”。客户为什么要关心你公司的存在?为什么员工想要与你和你的团队互动?在大流行之后，目标至关重要。它从叛乱任务开始。所有伟大的公司一开始都是为了满足服务不足的客户的需求。领先的首席执行官们将与他们的员工重新发现这一使命。旅程和目的地一样重要。
从这两种类型的英雄故事中吸取教训．领先的首席执行官们将致力于更好地经营企业，赋予当地团队更多的权力，获得规模效益，并摆脱管理层的阻碍。他们的工作就是确保这一点交付团队无论付出什么代价，都能信守对客户的承诺。这些ceo也会迅速而有目的地改变业务，以创建客户需要的业务。他们将会发展业务建设惯例和培养那些擅长将小想法转化为未来业务的英雄们．首席执行官的工作是创建能够(而不是阻止)这些变化的系统开发团队从人力资源和财务开始。此外，CEO必须为正确的工作选择正确的团队，并在最重要的交付和开发目标上快速分配资源。
吸取数字原生代的教训。数字起义者的组织思维已经超越了矩阵。他们说有三个队。有命题的主人他们直接与客户合作，每天提供核心建议。如果这个组织是一个一级方程式车队，这些就是车手。有嵌入式服务，它支持命题所有者具有规模效益，共享相同的目标和截止日期。想想在物流、财务或客户研究方面提供支持的专家团队。就像维修队一样，他们迅速地完成已知的程序。他们不会停下车来商量轮胎的策略;他们很快地换了轮胎。这是公司的操作系统。组织同意一些对客户至关重要的事情，这些事情必须随时随地完美地完成。这些东西成为操作系统的一部分。他们不会争论。永远。
消除复杂性无处不在。首席执行官可以从间接服务开始，或者从三个团队之外的一切开始。间接服务中的一些角色是至关重要的。例如，你的客户不会要求你的监管团队，但你不能没有它。另一方面，许多组织的活动并不重要，在疫情期间被“关闭”了。他们应该保持这种状态。
行动2:找到一个新的平衡，更注重学习和天赋
许多首席执行官在危机期间发现了他们角色中的一个新的悖论。一方面，他们觉得自己比以前更加残忍。他们迅速做出了关闭业务、更换分销商、优先考虑客户和削减产品线的决定。他们说了很多次“不”。他们这样做是为了生存。
另一方面，ceo们现在更了解他们的员工。他们了解同事的生活方式。他们了解自己的孩子、配偶、姻亲、猫、狗和客厅。有了这些知识，就有了新的同理心。
大流行迫使他们在决定“做什么”时热血沸腾，但在执行“如何做”时热血沸腾。他们做出了艰难的决定，但却以新的同理心和慷慨的精神执行了这些决定。他们怎样才能调和这两个世界呢?
为了应对大流行后的世界，从根本上改变这个组织仍然需要在每个转折点做出艰难的决定。许多首席执行官提到，在没有大流行的燃烧平台的情况下维持这种性质是令人生畏的。在他们开始大规模叛乱之旅时，首席执行官们建议将重点放在组织最紧迫的问题上。
如果最大的问题是复杂性，每家公司都有“能量吸血鬼”，吸走了公司的灵魂，那么首席执行官们可以从为公司的发展方向制定指南针开始。他们可以用它来设定“共同的成长本能”，确保每个人都以同样的方式处理问题。这在一个框架内建立了一种自由，为英雄们提供了护栏，让他们能够快速行动，并实现非凡的成就，就像他们在危机最严重时所做的那样。
如果最大的问题是速度，由于组织的目标是内部胜利而不是外部客户，ceo可以将他们的精力投入到他们的交付团队中，向组织证明速度很重要。如果最大的问题是商业建设，对于那些视改变业务为一种分散注意力的爱好的人，或者那些更关心产生颠覆性的想法而不是扩大有意义的业务的人，ceo们可以专注于培养他们的开发团队。
在此期间，首席执行官们将为他们未来的组织定下基调。他们意识到，员工会把他们的每一个行动看作是对新工作方式的认可，或者是对旧工作方式的回归。ceo们希望保持同情和同理心，同时也要清楚地表明公司的新方向。
我们已经看到最有效的首席执行官通过几种方式做到了这一点。有些人创造学习和遗忘的时刻来庆祝成功和失败。他们用英雄故事来描绘这个组织的形象。其他人则在垂直行动(为特定客户解决特定问题)和水平行动(需要整个组织逐级对齐)之间寻找新的平衡。他们以客户为中心，以新的焦点和速度进行横向行动，甚至将一半的时间用于为客户建立未来的业务。
许多首席执行官也在寻找新的人才库采用新的视角来发现当前组织中的人才．“自由市场”(MercadoLibre)的佩德罗•阿恩特(Pedro Arnt)预测，成功的ceo们将“在正确的时间，把正确的人安排在正确的岗位上。”走出危机后，将会有许多新的工作机会。ceo们不能承诺给每个人一份工作，但他们可以承诺给每个人一个试镜和指导，帮助每个人做到最好。
最后，最好的首席执行官会停止做事，以腾出他们的时间和精力。还记得阿波罗13号(或者汤姆·汉克斯的电影)吗?事故发生后，飞机被冻结在太空中，大部分系统关闭以保存能源——就像危机期间的许多公司一样。现在，ceo们面临的问题是，“我们该回头做什么?”首席执行官们不会像Covid-19之前那样开始公司转型。就像今天一样，他们开始了公司的转型。
动作3:抵制快速反弹
深思熟虑、适应力强的ceo们意识到，他们的变革之旅才刚刚开始，而不是结束。他们受到了公司在危机期间所取得的成就的鼓舞，但他们明白前方有巨大的风险。那些渴望回归正常的高级领导人根深蒂固的行为可能会导致组织迅速回到旧的方式，让能量吸血鬼再次在每个房间和Zoom定居。
“我们必须改变团队的心态，”瑞士国际航空公司(Swiss International Air Lines)首席执行官迪特尔·弗兰克斯(Dieter Vranckx)说。他的观点得到了其他首席执行官的认同，他们意识到心态往往比能力或技能更重要。最优秀的首席执行官总是希望不断提醒人们，在危机最严重的时候，一切皆有可能。
为了有效地改变人们的思维方式，避免经济复苏，首席执行官们在思考未来的道路时可以考虑三个问题。
- 我们如何维持行为改变的过程?领先的首席执行官们都致力于这一长期的旅程。Tenaris在南锥体地区的业务总统成员Javier Martinez Alvarez说:“我发现旧文化很容易盛行……我认为领导变革不是一天的工作，而是需要多年的时间。”
- 我们该如何重新思考办公室，而不是漫不经心地回到过去?当人们不能见面时，文化的毁灭是不可避免的。极速很缺我们所说的A3.C3”学徒、欣赏、联系、共同创造、创造力和承诺。然而，太多的公司正在无意识地回到办公室，而没有关注身体互动的独特好处。Telia首席执行官艾利森•柯比表示:“我们的办公室需要成为鼓励共同创造和创意的中心。”“它们必须成为……你想要闲逛、工作、共同创造，但也是社交的地方。”否则，人们就不会来了。”
- 我们如何成为商业建设者?Localiza的首席执行官Bruno Lasansky给出了这样的建议:“如果你需要改变公司，你需要投入更多的时间和精力在开发和商业建设上。”ceo们明白其中的利害关系。如果他们不能成为规模的反叛者，重新发现商业建设的艺术，他们就有可能失去客户和自己的员工。
在过去的18个月里，ceo们经历了真正的悲剧和胜利。这是新冠肺炎疫情后更加动荡的世界的一次戏剧性彩排。但是，那些吸取了大流行教训的人比那些匆忙回到旧工作方式的人做好了更好的准备。
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