“文化把战略当早餐吃”这句话通常被认为是彼得·德鲁克(Peter Drucker)的名言。你也可以对合并整合说类似的话。如果你不把时间和资源投入到变革管理中，那么员工和文化问题就会把你预期的协同效应在早餐中吃掉——在午餐中吃掉整个公司。

大多数高管都意识到人的问题可能是地雷。但通常情况下，他们不会立即派拆弹小组去拆除炸弹，即使他们可能会把变革管理视为自己的首要任务。缺乏行动的两个最常见原因非常简单。首先，许多高管不确定到底该如何应对这些挑战。我该怎么开始呢?我应该使用哪些具体的方法和工具，什么时候使用?最重要的什么?其次，运营现实经常压倒良好的意图。毕竟，管理层必须在基础业务上交付，对齐策略，将新组织放置到位并立即实现协同效应，并立即实现协同效应。

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变更管理的见解

变更管理已经存在几十年，但超过70％的变化努力失败了。BOB体育appBain的结果Directs®见解帮助公司预测，衡量和管理风险，从第一天开始。

当然，每个集成都是不同的。但是在看过上百条之后，我们看到了有效的变更管理的三个一般原则。如果努力应用，它们将有助于确保、放大和加速业务成果，并有助于建立一个更好的公司。

首先，早点开始，从最顶端开始。“提前”是指在调查过程中或在关闭前很久。在调查过程中，你已经可以确定两到三个最关键的变化挑战——例如，主要的流失风险或潜在的对关键客户的负面影响。整合对所有员工的影响也不尽相同。因此，考虑创建一个员工基础的“热图”，以更细粒度地显示哪里最可能出现人员问题。最重要的是，不要创建一个独立的、断开连接的“变更管理工作流”或将任务委派给HR。相反，从最上面开始。在人力资源的支持下，执行团队和直线管理承担变革管理的责任是至关重要的。没有借口:尽管竞争法仍然适用，但你可以做很多事情来领先一步。

第二，与执行团队共同创建新公司的基础。在最近的两个工业公司合并中，首席执行官将他的新行政团队汇集在一起​​一系列四个为期三天的研讨会。在结束前进行了三个研讨会，允许团队相互了解和其他公司。更重要的是，该团队有机会为合并公司建立基础：其战略支柱，运营模式，合并整合方法以及参与广泛组织的变更计划。

第三，过度投资于在整个组织中串联变化。想想看:在合并整合(或任何变更工作)中，人们最讨厌的是什么?失去控制。人们觉得好像有人在对他们做什么，他们没有发言权，他们没有影响力，他们不能塑造自己的未来。忘掉“沟通”，想想真正让人参与进来。与高管研讨会类似，你可以系统地与更广泛的领导团队合作，共同创造未来。一个行之有效的方法是，在新公司结束后不久，为更广泛的管理团队举行一次场外会议。将团队聚集在一起，开始一场持续的对话，让他们参与到变更的细节中，并就他们看到的实施挑战等问题征求反馈。然后继续这个过程，直到线管理。线路领导人在现场参观、市政厅会议和旨在沟通和串联变化的研讨会中促进双向对话。是的，有数字工具和通信方法，但它们永远无法取代这种个人的串联和参与。

根据我们的经验，在变更管理方面的这种巨大的前期投资可以带来显著的回报。在之前提到的这家工业公司，它使首席执行官能够协调他的高层团队，在几个月的时间里完成通常需要数年才能完成的工作。员工们明显更加支持公司，公司的敬业度得分达到了前四分之一，这在大型并购后很少见。协同效应提前实现。在合并过程中增长加速。股票价格上涨了。从本质上说，产生结果的时间比平时短得多。最重要的是，这家工业公司利用这个过程建立了一个新的、甚至更好的组织。

Tobias Umbeck是贝恩公司(BOB体育appBain & Company)驻慕尼黑的合伙人。