短暂的

快速增长的科技公司的成本领导:行业的无名英雄

生产率冠军表明，推动股东回报的不仅仅是收入增长。

汤姆·霍兰德(Tom Holland)、丹·利维(Dan Levy)著

2021年9月23日
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乍一看

贝恩的分析显示，快速增长的科技公司如果还在无情地削减成本，就会给股东带来巨额回报。BOB体育app
科技成本领先企业通过将效率节约再投资于新的营收增长机会而蓬勃发展。
他们在五件事上也做得非常好:获得高分辨率的支出可见性，优先考虑战略支出，在预算中注入干净的严谨性，消除不必要的工作，并转向改变游戏规则的创新。

股票投资者之所以被科技行业吸引，是因为该行业的收入持续强劲增长。但这并不意味着快速增长的科技公司可以忽视成本管理，只关注增长。

首先，随着时间的推移，增长率往往会放缓。市场和业务成熟。根据大数定律，当企业已经达到令人印象深刻的规模时，很难保持三倍或两位数的营收增长。当我们分析2014年至2020年美国200多家高增长上市科技公司的表现时，这些限制因素很明显。2014年该群体的平均增长率超过40%，但在2019年和2020年下降到11%(见图1)。

随着企业规模的扩大和机遇的成熟，大多数科技企业的增长终将放缓

至关重要的是，正如贝恩公司(Bain & Company)对所有在美上市科技集团2014-2019年期间的股市表现的分析所显示的那样，股市对科技行业成本生产率增长的重视程度可能超出一些人的想象。BOB体育app我们发现，那些通过年复一年地提高利息、税项、折旧和摊销前利润(EBITDA)而实现成本生产率提高的公司，其投资者回报率最高(见图2)。

在科技行业，卓越的股东回报和持续的成本生产率提高之间有着显著的联系

这不仅仅是利润随着业务规模的扩大而扩大。在所有的增长型群体中，那些生产率持续提高了数年的公司(“成本领先者”)在股东总回报方面的表现优于其他增长型群体中的公司(见图3)。成本领先者遵循一条清晰的路径来实现这一成就。他们在流程和技术上进行投资，以达到与竞争对手相比的成本领先地位，然后再将这些现金“燃料”重新投资，以推动下一波增长。

生产率提高与强劲的股票表现之间的联系适用于快速、中等和缓慢增长的科技公司

科技行业快速增长的成本领导者有几件事做对了

在我们与全球科技公司的合作中，我们已经确定了成本领先企业如何重复这种储蓄和再投资循环的模式。他们往往能把几件事做好。对于那些渴望在增长的基础上实现成本领先的科技高管团队来说，以下五个要点可以帮助他们形成一个广泛的成本管理战略。

获得高分辨率的支出能见度．成本领导者管理团队建立了比传统管理报告所允许的更细粒度的支出图。这种高分辨率的清晰度使各级主管和经理能够全面而迅速地了解钱花在了哪里，谁花了，以及是否在积极地管理它。在成长型业务中，单位或收入的增长可能成为成本失控增长的借口，这种可见性对于避免无节制的成本膨胀至关重要。
区分战略支出和非战略支出。并不是所有的成本都是平等的。成本领导者不会以一个固定的百分比全面削减开支。他们区分了非战略成本和支撑关键客户体验、有效研发、高回报销售和营销以及其他需要超过竞争对手的战略优先事项的支出。

Salesforce就是一个例子。尽管年营收增长超过20%，这家云软件公司仍优先考虑战略支出，尽管它通过严格的成本控制扩大了利润率。例如，它增加了研发支出的比例。在销售和营销,这是一个类似的故事:战略性支出针对驾驶市场收益不受计划削减比例的收入花在销售和营销近8高出五年,通过集中工作等措施,鼓励自助服务,优化销售管理。

成本领导者还通过严格的年度和持续流程管理非战略性成本，以推动业务增长中的投资。这种“投资态势”为重塑公司的损益表、成本结构和运营模式奠定了基础，同时也预示着公司大多数领域的生产率(绝对成本和单位成本)将得到改善。
在预算中注入全新的严谨。在许多公司，预算过程中都有一种趋势，让成本随着销售、通货膨胀和投资需求的增长而上升。成本领导者打破这个默认设置。他们没有将成本与增长挂钩，也没有让它们跑在销售增长之前，而是投资于年度清洁预算流程，持续改善季度单位成本，同时使固定成本持平，甚至管理下降。
采用零基础和自动化来消除不必要的工作。技术成本领导者擅长削减不必要的工作。他们不断地重新设计面向客户的和内部的流程，以去除复杂性和手工工作，通常是在审查的零基础重新设计方法的指导下什么功完成了，然后如何这就完成了。

简化工作，然后用自动化工具进一步简化工作可以产生持续的结果。以总部位于加州的企业云计算解决方案提供商servicennow为例。它通过公开平衡销售增长和盈利能力而蓬勃发展，部分成功来自于内部部署它出售给其他公司的工作流平台。它最近告诉投资者，在过去三年里，该平台通过提高员工生产力创造了3亿美元的内部储蓄——现金，它再投资于增长的领域，如It创新。
从效率基础转向游戏规则改变者。成本领导者首先将所有基本的效率措施落实到位，例如减少浪费，通过预算管理第三方支出和人员扩充等。然后他们转向更高级的或跨职能的游戏改变者，例如真正的零基础功能和成本，降低产品线和运营模型的复杂性，并引入大规模的自动化(见图4)。

在企业级别和大多数功能中，大胆的举措是可能的。在采购中，敲定基本要素可能意味着整合所有临时劳动力需求，以协商更好的价格。最雄心勃勃的管理团队可能会采取一些改变游戏规则的举措，比如将全公司范围的供应商管理系统(VMS)嵌入到政策和实践中。例如,一家软件制造商将VMS的实施和临时劳动力整合作为整个公司范围内提高效率的关键举措，在一年内释放出约2亿美元的支出，用于人工智能等高优先领域的再投资。