简短的
乍看上去
- 消费产品的积极成本削减成本通常以其他主要利益相关者为代价来保护股东回报。
- 我们的研究发现，服务于多个利益相关者的需求增强了（比减少）一家公司为股东提供长期价值的能力。
- 为股东以及至少两个其他利益相关者群体提供了最大价值的公司在五个主要领域采取了大胆的行动。
- 这五个领域是消费产品中新的转型议程的核心。
长期增长源于在多个主要利益相关者中最大化价值的想法并不是消费产品的新事物。该行业是由联合利华的William Hesketh Lever等具有远见的创始人诞生的，他介绍了旨在改善消费者生活的个人护理产品，而乔治·吉德伯里（George Cadbury）为员工提供了住房，他们知道他们的福祉将提高生产力。
但是，随着最高消费品公司在大流行之前的平均年增长率为1.5％至2.5％，重点转向提高利润率，以保护股东回报胜于一切。最终的削减成本通常是以其他主要利益相关者（零售客户，员工和地球）为代价的。例如，减少对真正创新的投资为以消费者为中心的叛乱品牌捕捉了大量增长，而对零售商的共同业务计划有限的投资导致了激烈的谈判。同时，人数减少导致能力差距。
大流行提醒人们，消费品公司对更广泛的利益相关者产生重大积极影响的速度。由于制造工厂关闭或原材料短缺产生了供应挑战，因此与零售商合作的消费产品公司可以确保消费者拥有基本的主食。消费品公司迅速旋转供应链，以最大程度地减少库存，并优先考虑员工安全。那些成功的人以更大的收入增长，员工满意度和稳定的股东回报获得了补偿（见图1）。
当公司行动时，利益相关者如何受益
To understand the implications of delivering balanced impact across stakeholders, we analyzed the performance of the top 50 consumer goods companies and found that serving the needs of multiple stakeholders actually strengthens a company’s ability to deliver long-term value to shareholders. In fact, those generating top-tier shareholder returns do so while creating value for other stakeholders, not at their expense (see Figure 2).
领先的消费产品公司共同为利益相关者和股东交付
为了确定消费品公司如何通过为所有利益相关者服务，我们研究了为股东以及至少两个其他利益相关者群体提供最大价值的八家公司。这些获胜的公司在五个主要领域采取了大胆的举动 - 通常在竞争之前，为消费品公司制定了新的转型议程：
- 重新关注原始消费者需要创建出色的产品。
- 重新定义获胜能力以扩展并从根本上简化其他一切。
- 重新设计净零外部性的路径.
- 重新想象一个用于速度和企业家精神的操作模型。
- 重置数字议程以改变消费者，客户和员工的经验。
我们将一一看这些。
重新关注原始消费者需要创建出色的产品
With recent inflation-driven price increases reaching affordability limits, and with developing market growth tailwinds slowing, companies need to turn their attention to boosting global household penetration and premiumization to find new avenues of growth. This requires a strong understanding of the underlying raw consumer needs to reshape consumer propositions and portfolios to fit those needs. Whatever these needs may be—whether having greater social confidence or sharing memorable moments—the insights come from a consumer closeness through direct consumer interaction and mining first-party consumer data, not a reliance on syndicated data.
Keeping a close watch on the pulse of consumer trends and creating a consumer experience that responds to consumer needs is at the heart of L’Oréal’s strategy. The beauty company uses 20 local research centers and three global innovation hubs to spot local trends and rapidly scale them into global propositions. This closeness to consumers has enabled the company to reshape its portfolio to serve the areas where there is the greatest consumer momentum, leading to renovating a significant share of its SKUs each year and acquiring about 40% of its portfolio through small M&A deals such as Aesop, CeraVe, and Nanda. As a result, L’Oréal has continued to experience strong growth, particularly in its Active Cosmetics and L’Oréal Luxe business units.
重新定义获胜能力以扩展并从根本上简化其他所有内容
在复杂性增加的世界中，规模的历史好处不再足够。最好的公司投资仅在这些功能以及将在关键市场中创建差异化职位的品牌或类别中建立规模。例如，韩国美容市场中的许多品牌所有者将其产品的研发，制造和分销外包，而是专注于品牌建设。这使他们变得非常敏捷，并迅速对消费者趋势做出反应。他们通过与价值链中的其他人合作，可以在这些领域提供更好的装备来创造价值。
管理品牌投资组合也是如此。Procter＆Gamble设定了将其投资组合重新关注的标准，仅在赢得可以达到领导地位的子类别和品牌上，有效地创新并提高了更高的价位。在六年的时间里，该公司将其投资组合从170个品牌降低到65个，并从38个子类别下降到10个子类别。这使这家标志性公司能够重新组织为简化的业务部门结构，从而创造了一个更较小，更敏捷的组织前线更加专注于与消费者获胜。如今，宝洁公司（Procter＆Gamble）已成为其10个子类别中8个的市场份额领导者，允许将利润率从23％扩大到27％。
重新设计净零外部性的路径
消费品公司需要在可持续性问题上显示真正的结果。食品和土地利用的隐藏成本已增长到总体外部性的风险大于食品系统的整个市场价值。尽管大多数公司都做出了大胆的承诺，但不到三分之一的人可以遵守这些承诺。同时，零售商正在寻找可以帮助他们实现自己的可持续性目标的供应商，员工正在寻求雇主的更大目标，而市场正在奖励可持续性。我们对价值要素的研究®表明，与其他人相比，与ESG相关的价值元素的评分更高，获得了5倍的收入增长。
最好的消费品公司正在积极地将可持续性纳入业务的基本面，这是对股东收益的利益，而不是以牺牲股东的利益的最高战略优先事项。这需要坚定不移的重点和持续的努力，这是首席执行官座椅和线条。
在过去的五年中，雀巢每年投资超过10亿美元以资助可持续性工作，是下一个竞争对手的两倍。该公司在2050年到2050年的净净净值，到2025年通过再生农业来获得50％的关键成分。它还正在重塑其投资组合，通过咖啡品种（如咖啡品种）的收益率提高50％，低30％，以满足可持续性需求。碳排放量。在这样做的同时，雀巢的股东回报率持续了两位数的增长。
重新想象一个用于速度和企业家精神的操作模型
以上所有的组织都需要一个能够立即达到多种余额的组织：利用规模的好处，同时保持与消费者的亲密关系，每天经营业务，同时在新的增长领域进行创新，并提供短期成果实现长期影响。大多数公司都在努力平衡一致性，清晰的问责制，一线决策以及受启发的劳动力，这是Fortune 100最佳公司中没有消费品公司在与其他行业。
为了将规模的力量与本地赢得所需的深刻知识相结合，可口可乐将其业务重组成全球网络组织。它从拥有17个业务部门转变为注重区域和本地执行的9个运营部门，全球营销类别领导团队负责迅速扩展想法。一个新的平台服务组织为大规模的一系列关键功能提供了支持，例如消费者分析，预测和计划。这种新的全球连接和协调结构可以在最接近消费者的领域的前线范围内提高问责和执行速度。这使可口可乐能够重新培养顶级增长，并确定有意义的长期增长的关键机会。
重置数字议程以改变消费者，客户和员工的经验
To date, digital transformation in consumer goods has largely been a shift in spending to digital marketing and sales channels. However, the agenda for the future goes well beyond this, with digital capabilities playing a much broader role across the entire value chain. This calls for a business-led approach to delivering a user-centric experience in everything from improved consumer experiences and higher service levels with customers to greater employee efficiency and engagement.
For those who have already embarked on this journey, the next phase of digital transformation will require assessing where insufficient progress has been made on addressing these capabilities, while at the same time starting to shape an agenda for new evolutions on the horizon, such as generative AI. The greatest challenge will be balancing the investments necessary to drive growth while reducing the high IT costs that are burdening balance sheets.
When Hershey transformed its digital capabilities to substantially improve performance with consumers, customers, and the supply chain, it saw a significant uplift. For example, advanced analytics enabled the company to uncover insights that inform commercial activation, supply routing, and innovation, among other functions. During the pandemic, the company identified changes in snacking habits, such as shoppers increasingly buying single-serve candy outside of seasonal events. Based on that insight, Hershey collaborated with retailers to design and promote pantry packs, resulting in a 3% increase in multi-serve product sales volume and a 13% increase in multi-serve prices, boosting overall company performance.
随着消费产品行业面临不确定的宏观经济未来，遵循这五个战略要求为所有利益相关者提供价值的公司将继续超越那些仅关注股东的人。挑战将是在哪里优先考虑，如何资助以及如何为这一有希望的新议程供应组织。
作者要感谢Alexa Ellman和Bain的消费产品卓越中心对这项工作的贡献。BOB体育app