全球私人股本报告
乍一看
- 强有力的管理可以达成或破坏一项交易；这一点毋庸置疑。
- 然而，私募股权公司往往很难足够快地将合适的人安排到合适的岗位上，以提升所投资公司的价值。
- 做出更快、更好的决策取决于将人才战略直接与价值创造计划中明确的角色和任务联系起来，并准确说明需要执行什么。
本文是贝恩资本《2021年全球私募股权报告》的一BOB体育app部分。
如何正确地做出人才决策——尤其是在数十家投资组合公司中，如何快速地做出人才决策——是私募股权公司面临的最严峻挑战之一。在包装行业，一家私募股权公司的经历就是可能出错的典型例子。
对于一项预计将重新启动收入增长的交易，新所有者制定了详细的价值创造计划（VCP），制定了积极扩大国民账户的战略。由于需要新的销售领导层，该公司很快聘请了一位有成就的行业老手，对他能够迅速启动商业组织寄予厚望。
相反，他跌跌撞撞。这位新员工在包装行业内有着强劲的销售增长记录，表面上看来这正是公司所需要的。但除了经验之外，新老板和管理层没有充分考虑到候选人在这种特殊情况下也需要提高绩效的细微差别的能力和动机。
过去，这位销售主管以强硬、指挥与控制的风格取得了成功，这种风格与包装公司的文化就像油和水。他最终疏远了那些在高度分散的企业组织中成长起来的销售代表。这种不匹配最终威胁到整个交易的流产。
有无数的原因导致像这样的人才决策出错。但成功率最高的公司有一个共同点:它们在将人才决策与风险投资计划中明确规定的要求联系起来方面非常自律。这听起来似乎是显而易见的，但这是一个很少被严格或一致地应用的原则。如果做得好，它会遵循一个明确的顺序:
- 在提出交易假设并在尽职调查中审查了人才问题之后，私募股权投资者与管理层达成一致——而且很快达成一致——签署了一份风险投资协议，该协议详细说明了创造价值战略对产生有吸引力的回报至关重要。
- 这包括一个可重复的过程，定义与这些战略明确相关的关键角色，以及每个角色的明确、可衡量的目标。这些信息会导致精确的工作描述，详细说明成功所需的独特经验、能力和动机。
- 合适的人才可能已经到位，或者公司可能需要招聘人员(内部或外部)。但是，在一套明确说明的价值创造目标的基础上确定需求，对于诊断和填补缺口至关重要。它还决定了具体的目标和里程碑，领导需要衡量进展和衡量成功。
蜜月综合症
贝恩/亨特•斯坎伦BOB体育app(Bain/Hunt Scanlon)最近对122名私募股权专业人士的调查显示，公司都很清楚，管理层对成功至关重要(见图1)。然而，它们往往缺乏一个一致的、可重复的过程，无法迅速做出人才决策。在漫长的交易过程结束时，人们自然而然地会松一口气，与管理层碰杯(如今几乎如此)，让事情顺其自然。许多交易团队表示，他们不愿做出改变，因为他们希望给现有的经理一个证明自己的机会。另一些人则采取“你知道的魔鬼”的方法，小心翼翼地避免在关键时刻因管理层变动而惹是生非。
投资组合公司管理的质量是交易成功的最主要原因，也是交易失败的第二大原因
然而，犹豫的代价很高。压倒性的92%的受访者表示，在人才问题上等待太久导致投资组合公司在过去五年表现不佳。近70%的受访者表示，至少有一半的交易出现了这种情况（见图2）。交易团队对更换首席执行官特别谨慎——93%的人认为这样的举动有风险或高风险，大多数人在不到一半的交易中就这样做了。然而，当他们采取行动时，75%的时间都是成功的。
私募股权专业人士绝大多数同意，等待太久的管理层变动会导致公司业绩不佳
认识到这一问题后，公司在过去几年里一直在稳步投资，以提高他们的人才实力。除了与一流的高管猎头和评估公司合作，普通合伙人还一直在招聘投资组合中的专业人才，以评估和建立新的管理团队，实现董事会多元化，培养高管网络，以及在投资组合中支持公司。但这并不容易。大多数基金都有一个或两个专门的专业人才和一长串投资组合公司可供合作。从尽职调查开始，经常缺失的是一个严格的流程，始终如一地应用于交易层面，以确定产生预期回报的要求。
当你考虑到私人股本公司对交易和价值创造的所有其他方面的细致关注时，你会感到奇怪。企业在分解资产负债表和调整供应链以提高成本效率方面进行手术。他们在市场研究和分析方面投入巨资，以确定收入机会，并淘汰商业组织，以提高进入市场的能力。
然而,接近80%的受访者说,他们使用VCP增长目标,只有34%的人说他们链接目标明确、可操作的执行位置描述,,只有一半的人说他们使用VCP为个别高管设定目标(参见图3),许多公司,换句话说,将VCP视为不可或缺的规划指南——除了在确定具体需要谁来执行这些计划时。
虽然企业通常使用价值创造计划来设定增长目标，但它们不太可能将其转化为高管的职位描述和目标
将人才与抱负联系起来
为什么会出现这种脱节？大多数时候，答案是C-suite级别及以下级别的人员问题复杂且难以衡量。由于涉及到个性，人们普遍认为这一挑战是艺术而非科学。这正是为什么擅长人才决策的公司尽最大努力消除专业人员的主观性通过使用一种高度分析、左脑的流程，类似于承销交易的其他基本方面。
从VCP中列出的具体回报目标开始，他们逆向工作，创建了一套基于事实的、战略性的人才需求。这需要回答几个关键问题:
- 什么角色和功能是实现这个具体计划的关键?
- 这些高管在短期和长期内必须实现的明确的、量化的目标是什么?
- 为了执行并产生这些结果，每个执行人员必须具备哪些经验、能力和动机?
严谨的分析方法使每个人都更容易做出人才决定，因为它消除了获胜所需的模糊性。从定义上讲，一个强大的风险投资计划需要一个公司做一些新的、以前没有做过的事情，而这些事情所需要的技能在公司内部可能存在，也可能不存在。最相关的调查不是现任投资组合公司领导层是否做得好或不好的公司从a点到b点。重要的是要清楚需要什么到C点在价值创造和交付计划。这就把谈话从个性转移到精确的目标和要求上。
严谨、分析的方法使人才决策更容易，因为它消除了关于获胜所需条件的模糊性。
例如，当伯克希尔合作伙伴收购儿童服装公司卡特时，该公司过去一直通过自己的商店直接向消费者销售。但新的VCP要求该公司将分销范围扩大到沃尔玛，卡特当时并不完全了解这一渠道。为沃尔玛提供有利可图的服务意味着提高服务水平通过将供应链转移到中国和墨西哥来降低成本。为了降低风险，伯克希尔和管理层聘请了莎拉·李（Sara Lee）的前首席执行官，这位前首席执行官在向沃尔玛销售产品方面有着丰富的经验，并具备帮助卡特实现转型的能力和动机。该公司还聘请了几名供应链经理专家用正确的技能支持组织。
最有效的交易团队开始考虑公司在尽职调查期间需要的人才。VCP（理想情况下在交易结束后六个月内创建）确认了这些要求，形成了全面潜在战略和人才战略之间的重要联系。团队应该已经使用该计划来创建详细的角色简介和记分卡，为公司（及其顾问）提供进行评估所需的信息（见图4）。
将VCP与人才战略紧密联系起来，可以加速价值创造，并在投资生命周期的每个阶段降低风险
这一过程可能会确认现有管理团队符合目的，并准备进行小的调整。但这可能表明，公司需要创造重要的新角色，或寻找外部的合适能力。公司、公司和他们的顾问必须确切地知道他们在解决什么问题，这样他们才能迅速行动，建立最佳团队。
经验陷阱
如果对你需要的人才没有一个精确的、以任务为导向的定义，那么倾向于高估过去的经验。如果你所追求的是通过新的数字营销战略实现增长，那么在过去实现这一目标的人无疑是一个强有力的候选人。这可能是真的。然而，正如我们在包装公司的例子中看到的那样，如果此人缺乏在特定情况下取得成功所需的能力和动机，那么您可能会遇到麻烦。正如一家公司投资组合人才的运营合作伙伴所说：“我们的交易和运营合作伙伴倾向于根据智商和过去的经验来评估候选人，但这并没有抓住在非常微妙的投资组合公司情况下成功所必需的领导力的许多方面。”
对于搜索公司来说，找到合适的候选人不仅仅是评估过去的经验，这并不是什么新闻。但招聘人员的产出只与他或她从招聘经理那里得到的投入一样好。由于交易团队通常缺乏对交付价值至关重要的角色的明确定义，因此在定义所需的经验、能力和动机组合时，他们是不精确的。然而，精确性可以带来所有的不同。
交易团队通常缺乏对交付价值至关重要的角色的明确定义，因此在定义所需的经验、能力和动机组合时，他们是不精确的。
2014年，凯雷斥资32亿美元收购伊利诺伊州工具厂（Illinois Tool Works）工业包装集团，这是一次典型的创业。该公司知道，获取价值意味着建立或增加一些关键功能，尤其是采购。新公司更名为Signode，生产和销售塑料、纸张和金属包装。从这些商品中产生储蓄（直接和间接）是交易理论的核心。
为了获胜，Signode为一名全球采购官创造了一个新角色，并找到了一位经验丰富的高管，他在与原材料供应商谈判方面有着丰富的经验。但要实现VCP，他需要的远不止这些。他还必须建立一个全球团队，能够在直接和间接采购类别的协作、分散环境中有效执行。他必须对私募股权公司的紧迫感感到满意，并具备情商，以理解在快速创造储蓄的过程中如何实现微妙的平衡，但这种平衡不会疏远供应商和扰乱生产。
事实证明，这位高管帮助Signode找到了比投资理论预期多得多的储蓄。四年后，当凯雷退出到皇冠控股时，他建立的精益采购能力是其强劲的股本回报率的一个重要因素。
解决这个难题
通常，最好的解决方案并不是最显而易见的。在大多数情况下，将VCP与领导要求联系起来就像在拼图上找到正确的碎片。
2017年，一家公司收购了一家工业公司，领导力显然是个问题。在接下来的三年中，该公司的两位首席执行官轮换，使得公司在战略和VCP之间摇摆不定。随着董事会和新老板开始寻找新的领导人来稳定局面，他们看到了公司现任首席财务官的许多优点。但不清楚他是否具备VCP要求的首席执行官职位。
工作的一部分是执行一系列旨在刺激盈利增长的商业、运营和并购目标。所有人都认为，在正确的指导下，首席财务官可以逐步应对这些挑战。在Covid-19大流行强调连续性之际，内部推广还具有避免中断的优势。问题在于，VCP还预计通过首次公开发行(ipo)退出，而在ipo之后，股东可能会保留部分股权至少18个月。这位首席财务官没有让公司上市的经验，这使得这笔交易面临执行风险。
通过分解全套挑战，并将每个挑战对应到执行或董事会角色，一个非传统的解决方案应运而生。该公司董事会主席在指导公司完成IPO挑战方面有着丰富的经验，并愿意担任执行主席，负责管理该流程，并通过该流程指导新CEO。在许多方面，这是两全其美的。该公司可以继续培养一名有前途的高管，新老板可以放心，所有的离职选择仍然可用。
企业发现，将角色和责任与VCP联系起来，自然会为最相关的一组特征打开搜索的缝隙。当团队更深入地思考组织中的角色如何交叉，以及一个人的心态和价值观如何在现有文化中相互融合时，经验偏差往往会消散。最有效的公司总是问同样的问题，并寻求统一的答案:这对我们需要做的特定工作合适吗?如果没有，继续前进的风险是什么?
有时候，经验实际上是最不重要的因素。当一家私募股权公司最近收购了一家全球售后零件和服务提供商时，VCP的一个关键方面是根据新产品推出的力度增加一个关键业务部门的收入。要实现这一目标，需要通过建立新的销售渠道和加强商业组织来改变该部门的上市模式。挑战在于，现有团队中没有人在规模上做过类似的事情。
然而，公司真正拥有的是一位特别有前途的高管，CEO认为他有能力迎接挑战。新老板们都认为这位高管有很大的潜力，他们使用了来自VCP的精细角色描述来设置合适的支架来支持他。这包括确定他需要发展的具体领域，并设定非常具体的短期和长期目标。明确的期望，来自管理层的支持，以及在整个过程中的每一步评估，都将使管理者保持在正轨上。这也可以让新东家确信，他们提升他的决定是正确的。
在大多数人才的情况下，真正的风险不是把受过教育的赌注押在有前途的人身上，而是在不完整的信息基础上前进。当一家由私募股权持有的零售连锁企业的领导人试图为加速增长奠定基础时，这种情况减缓了进展。虽然在之前的所有权下，公司通过开设和收购新地点稳步扩张，但尽职调查显示，下一阶段的增长将需要一种更加复杂的营销方法，这将增加新客户的流量，同时大幅降低收购成本。
早期，该公司聘请了一位具有通过传统媒体促进销售增长的丰富经验的高管来领导营销部门。然而，一旦VCP成型，新的所有者看到了一个成熟的机会，通过改变公司的媒体在线购买，并将广告定位于公司所在地区的关键人群，从而提高营销效果。加强公司的在线业务也有好处。
增加数字能力需要将营销人员增加一倍，并为精通数字的首席营销官创造一个新的重要角色。这个人不仅要戏剧性地改变传统的媒体计划，还要管理一个数字团队，建立跨职能流程，提升客户体验——所有这些都需要在加速、高压的私人股本环境中运作。这项工作的一个关键部分是在加速增长之前管理变革，建立坚实的新基础，以支持更积极的两位数收入目标。这需要一整套转型能力：重新定义角色，打破旧习惯，赢得各种利益相关者的认同。
一旦公司聘请外部员工，股权价值创造就开始了。新的CMO根据VCP规定的一组高度具体的结果迅速交付，制定了一个18个月的营销路线图，其中包含明确的指标，重新设计了组织结构图，建立了跨职能合作，并实现了特定的客户流量和效率目标。唯一令公司及其所有者感到遗憾的是，他们没有更快地确定自己真正需要什么。
正如我们调查的数据所示，犹豫和穷人的决定可以解释交易成功与失败之间的区别。在后新冠疫情时代，尤其如此，创纪录的交易倍数和深刻的经济不确定性相结合，几乎没有出错的空间。
在人才管理方面，要充分发挥潜力，就意味着要用系统的、分析性的方法来取代本能的决定，以确定需求和填补缺口，从尽职调查开始，并贯穿于整个所有权期间。少了就等于把钱留在桌子上。