論説
概要
- 在错误的收购和一段时间的全面削减成本之后，苏格兰皇家银行在2008年只有纳税人出资的救助才免于破产。
- 在新的领导下，苏格兰皇家银行围绕理解和解决客户需求制定了一种完全不同的战略。银行将其经营模式从产品和分销转变为客户旅程(满足特定需求所需的所有活动)和服务。
- 为了改变工作方式，RBS成立了跨职能团队，负责个人旅行;大大简化了产品;取消与销售挂钩的奖金;并设计了一个易于使用，方便的移动应用程序和网站。
- 虽然现在宣布胜利还为时过早，但苏格兰皇家银行已经取得了重大进展:资产负债表状况良好，成本收入比有所改善。新的帐户和新的抵押贷款已经扩大。这些都有助于恢复客户的忠诚和信任。
在2008年的金融危机中，作为“几乎让英国破产的银行”，从英国公司历史上最大的损失中恢复是一项艰巨的任务。正如一家知名报纸所言，要重建多年来因“贪婪、傲慢、傲慢和宽松监管”而受损的声誉几乎是不可能的。
然而，10年过去了，苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)不仅凭借纳税人的救助资金和更谨慎的冒险行为恢复了财务基础，而且开始恢复许多受金融危机打击的个人客户的信任和忠诚。苏格兰皇家银行重新与NatWest子公司的零售客户建立了最牢固的联系(并计划将整个集团更名为NatWest)。
苏格兰皇家银行的复兴仍在进行中，仍有充足的改善空间。为了在竞争日益激烈的市场中蓬勃发展，该银行需要改善客户体验，继续简化和发展其遗留的IT，在艰难的经济环境中加速增长，并提供更多的数字创新。在这些方面取得进展，将有助于恢复该行的声誉。该行在英国许多地区关闭了分支机构和裁员，目前声誉仍受到影响。
然而，从许多方面来看，苏格兰皇家银行已经通过密切关注客户的优先事项，精心策划了一个显著的转变——其中很多都是在高调重组行动之后悄悄发生的。培训公司资源，让客户的生活更轻松，这与公司文化形成了鲜明对比。公司文化看重无约束的销售增长和不断扩张的并购活动，导致公司对风险的评估令人生疑，最终导致了金融危机。
在许多复苏指标中，有市场领先的净促进指数®NatWest的评分来自于客户申请新的抵押贷款;市场上最受欢迎的移动平台之一，现在有近四分之三的用户使用(见图1);以及稳步增长的英国个人银行市场份额。
采用数字技术取决于简单性和直观的用户界面
从金融危机的废墟中走出来
与在全球舞台上上演的华丽的悲剧相比(见图2)，这种缓慢而稳定的复苏发生在相对默默无闻的地方。这个故事的特点是2007年对荷兰银行(与富通和桑坦德银行联合)的过度收购，缺乏战略理由。它源于首席执行官弗雷德•古德温领导下的恐惧文化和无情的成本削减。
苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)在收购荷兰银行(ABN AMRO)和金融危机之后股价暴跌
不太为人所知的是苏格兰皇家银行是如何从废墟中走出来的。在金融危机之后，苏格兰皇家银行回归基本面，以稳定银行，使其再次安全。以低风险的方式专注于商业增长，将让监管机构放心，并实现世行扩大放贷的政府承诺。
该行在2013年被任命为首席执行官的罗斯•麦克尤恩(Ross McEwan)一旦稳定下来，重新确立了健康的商业增长原则，就领导制定了一项战略，从20个国家撤出，大幅缩减投行业务，并将重点放在英国。
作为重新定位的一部分，一些高管，比如个人银行业务的新任首席执行官莱斯•马西森(Les Matheson)，支持一份更广泛的大纲。他们认为在下一阶段，组织应该致力于帮助客户在生命的各个不同阶段实现其目标。这引发了一场无声的革命，并借助大量资源来了解和解决客户的需求，从而使银行能够成功满足客户对便捷、响应迅速、数字化体验的期望。
苏格兰皇家银行(RBS)的零售部门发布了一份新的使命宣言:“每天轻松，在关键时刻辉煌。”与其他任务声明一样，这是一个宽泛的概念，如果没有一个连贯的战略和一个持续多年的行动计划，这个概念很容易失败。幸运的是，苏格兰皇家银行两者都做到了。
麦克尤恩在会见员工并劝诫他们:“今天你们做了什么来帮助客户?”他经常保证客户很重要，并从真正的客户那里得到无可辩驳的反馈，告诉他们在与RBS打交道时的慢性痛点，这逐渐赋予了员工说出功能失调流程的权力。苏格兰皇家银行的一名高管指出，当然，有些人会抵制，因为“人们倾向于坚持什么管用，什么他们知道。”
许多经理和主管做了什么不Net Promoter System的反馈现在将RBS作为客户信息来处理。
以第一次开立支票账户为例。这一过程非常官僚，迫使客户将身份和地址证明的原始文件邮寄或送到分支机构。只有在净推广者评分反馈促使高管们自己经历这个过程后，他们才意识到规避风险是如何创造了一个怪物。
Les Matheson谈以客户为中心的银行
苏格兰皇家银行长期以来的改革还包括设计更简单、更清晰、更公平的产品。一个显而易见的步骤，尽管在短期内是痛苦的，是消除“不良利润”——隐藏费用，来自信用卡诱惑优惠和不同渠道的不同价格或利率的费用收入。2014年的这一决定向员工表明，高管对客户服务是认真的。
麦克尤恩和马西森在2015年支持了这一观点，他们提出了更严厉的要求:取消对一线员工的激励措施，比如在分公司或地区层面，如果员工达到了月度销售指标，就可以获得标准奖金。他们完全取消了面向客户的员工的可变薪酬，并引入了个人绩效评估的净推动者得分反馈，但与薪酬没有关联。“在金融危机之前，我们会庆祝销售业绩，”马西森回忆道。“当我们改变企业文化时，我们真正看重的是那些为客户做出卓越贡献的人。”
2019年，苏格兰皇家银行73%的活跃个人支票账户客户使用移动或在线渠道，该行移动支付业务增长34%。
从产品到客户旅程的视角转变
没有一个单一的决策或活动定义了RBS如何转变其运营模式。相反，这种转变需要一个持久而艰苦的过程，即标记和消除客户的小烦恼，并创造一系列帮助客户的小事情——所有这些都不会在如何在脆弱情况下适应客户等问题上与监管机构发生冲突。
然而，一个值得注意的决定是，将管理的中心单元从产品转移到客户旅程。旅行包括满足客户需求所需的所有活动，如购买和维护房屋，定期付款或为未来储蓄。与狭隘的、以银行为中心的产品观点不同，旅行视角提供了一种全面的方式来理解和满足客户的优先事项。这一观点对于任何金融机构来说都是有意义的，因为它们面临着来自大型科技公司和小型金融科技公司的新竞争，这些公司提供有吸引力的数字体验和不同的商业模式。
这是一个重大的变化，因为大多数银行仍在组织分销产品。甚至一些声称围绕客户旅行组织的银行也将其作为一种营销覆盖。
分行之外:银行客户之旅
在苏格兰皇家银行，产品和分销部门的负责人离职了，给负责客户旅程的高管们留下了追求新工作方式的空间。产品专家成为分配给特定客户的团队的一部分。配送专家加入服务团队，帮助客户使用自助渠道，或在客户需要时提供员工协助，摆脱分行员工“拥有”客户的旧思维。
苏格兰皇家银行对柜员和其他一线员工进行了培训，让他们了解如何评估客户的需求，并在谈话中提出建议，以及如何通过净推广者分数听取客户反馈，然后根据反馈采取行动。新的工具(如记录客户对话和基于过去成功案例分析的脚本提示)支持新的行为。
资源分配也相应地向旅程转移。这些变化还取决于自我融资，通过消除不良成本、简化过于复杂的流程、更多地依赖数字自助服务和后端流程自动化。
因此，苏格兰皇家银行的成本稳步提高。由于RBS在第一次联系时就解决了更多的问题，客户电话被拒绝了。该行的成本收入比从2015年的76%下降到2019年的65%。与此同时，一个重新设计的移动应用程序吸引了更多的移动支付、数字销售和基本交易——这是一场由850个分支机构的“技术专家”促成的数字迁移。
苏格兰皇家银行的成本收入比从2015年的76%提高到2019年的65%。
除了改变激励措施和工作方式，苏格兰皇家银行还修改了对高管问责的方式。以前，银行的责任是按照狭义的产品和职能划分的——一个主管抵押贷款，另一个主管分销，等等——现在，银行定义了端到端客户旅程的责任。采用端到端的视角，可以让旅行团队为客户和银行创造更多价值。马西森称之为“大规模打破筒仓”。
该模型集成了客户视角，并将技术人员与业务人员集成在一起。例如，1600名科技和商业员工在一个周末的时间里共同在爱丁堡办公，他们都组成了专门负责特定客户旅程的团队。
帮助人们拥有自己的房子，而不仅仅是卖给他们抵押贷款
在其抵押贷款业务的蜕变中，苏格兰皇家银行以客户为中心的转型的实质细节变得栩栩如生。抵押贷款是零售银行业务的重要组成部分，也是深化与客户关系的一种方式。
到2016年，新的、精通技术的竞争对手纷纷涌现，提供相对方便的抵押贷款。Matheson及其团队意识到，RBS可以通过重新设想销售抵押贷款产品的传统业务——以其价格、促销和功能为重点——作为围绕帮助人们通过购房和所有权的所有阶段建立的业务，更好地服务客户。
然而，要实现这一目标，有几件事需要改变，尤其是涉及不同部门各自为政、互不协调的僵化工作方式。银行成立了一个小型的跨职能团队，包括来自业务和IT部门的人员，以改进整个购房流程。
以人为本的设计，定期听取客户反馈，指导按揭申请等活动。现在，用户可以在智能手机或电脑上在不到一小时内完成应用程序。后续对话可以通过电话而不是面对面进行，银行可能会在几天而不是几周内做出决定。
该团队还简化了相关流程。如果苏格兰皇家银行能够从其他数据中做出适当的估值，它将不再要求对一处房产进行调查。而且，如果它能迅速从信用机构获得申请人的收入和支出历史，它也不会询问。
2017年，NatWest推出了英国首个无纸化抵押贷款申请;现在93%的应用都是无纸化的。平均申请时间从23天缩短到11天。客户对这些创新反应良好:NatWest获得了市场领先的39分净启动者得分，与2019年市场最高得分并列。
NatWest推出了英国首个无纸化抵押贷款申请，93%的抵押贷款申请都是无纸化的。NatWest在英国抵押贷款市场的净发起人得分最高。
不断上升的消费者预期意味着，苏格兰皇家银行必须不断改进自己的主张，否则就会向数字原生市场让出地盘。作为回应，NatWest推出了一项服务，允许客户从合作伙伴的生态系统中获得在线帮助，从购买新房产、跟踪和股权抵押贷款，到规划和资助装修。
通过部署与客户洞察、软件开发和第三方合作相关的技能相结合的团队，RBS能够在4个月内开发并推出该产品的第一个版本。在以前的工作方式下，如此复杂和高质量的解决方案如果能够成功开发的话，至少需要三倍的时间。
半满的杯子
随着麦克尤恩于2019年底离职出任澳大利亚国民银行(National Australia Bank)首席执行官，苏格兰皇家银行将在新任首席执行官艾莉森•罗斯(Alison Rose)的领导下蓬勃发展，罗斯重申了该行将客户放在首位的承诺。其资产负债表表现强劲，核心一级资本比率为16.2%。苏格兰皇家银行自2008年以来累计亏损近600亿英镑，于2017年恢复盈利，并于2018年开始派发股息。苏格兰皇家银行在2019年还向股东返还了27亿英镑。
其他指标也让人相信，该行的提议再次得到了客户的共鸣。新开的帐户超过已关闭的帐户。新增抵押贷款稳步增长，2019年增长8%。数字创新已经变得相当流行，比如允许客户通过智能手机提供护照的自拍和照片来开户，或者推出生物识别信用卡。
与客户的稳步发展也能激励员工。RBS的员工敬业度评分从2015年初的78%上升到2019年的87%，而全球平均水平为82。拥有最多员工的零售银行正在推动这一趋势，其2019年的得分为91%。
与客户的合作也能激励员工。RBS的员工敬业度评分从2015年初的78%上升至2019年的87%，而全球平均水平为82。
然而，在艰难的重组之后宣布胜利还为时过早。苏格兰皇家银行如此努力赢得的客户信誉取决于几个领域的持续进步:使端到端旅程更加简单和数字化，为客户提供更多的价值，比竞争对手更快地行动，以及在所有这些事情上没有重大失误。这是一项艰巨的任务，但在银行将服务客户视为核心目标的情况下，这是可行的。
赫尔曼·斯普鲁特(Herman Spruit)和爱德华多·罗马(Eduardo Roma)是贝恩公BOB体育app司(Bain & Company)金融服务部门的合伙人。他们的总部设在伦敦。
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