論説
概要
- 随着越来越多的消费者寻求目的性主导的品牌，消费品公司在努力恢复增长的同时，也面临着应对消费者价值定义不断变化的挑战。
- 《价值元素》提供了一种数据驱动的方式，让企业了解消费者在其品牌中体验到的价值类型和数量，以及与其他品牌相比如何。
- 企业可以利用这种对价值和消费者需求的更深层次的理解，作为定义其创新议程的基础。
全球超过65%的消费者愿意为可持续产品支付更多的钱，如果价格和质量相同，90%的消费者会转向可持续品牌。这传递出的信息很明确:消费者希望企业像他们一样认真对待可持续发展和更大的目标。毫不奇怪，员工也是如此。超过70%的千禧一代更有可能选择在有强烈环保议程的公司工作。
积极制定可持续发展议程、超越消费者情绪的消费品公司正在收获回报。达能(Danone)已做出一致努力，确保其品牌维护“同一个星球”。一个健康”公司层面的宣言。其目的导向品牌的增长速度是该公司其他品牌的三倍。联合利华旗下28个可持续生活品牌的增长速度比其他品牌快69%，是推动该公司75%增长的引擎。
从历史上看，目标是许多公司的核心。例如，William Hesketh Lever希望Lever Brothers通过卫生来根除疾病，而Henri Nestlé则希望通过营养来降低婴儿死亡率。多年来，这些任务在营销和创新议程中发挥了重要作用。
然而，随着过去10年增长停滞，老牌企业更多地关注于削减成本以保护利润率，而较少关注那些能实现许多消费者现在渴望的更大目标的创新。从2006年到2017年，近四分之三的顶级消费品公司削减了总创新和研发支出，目前平均占其销售额的2%。
今天，随着消费品公司寻求恢复增长并重新与消费者建立联系，成功将取决于消费者是否认可和重视他们的产品和服务。定义、衡量——并不断改进——价值主张的能力，将是确保创新始终聚焦于对消费者最重要的价值类型的关键。
价值要素
为了理解是什么支撑着消费者的价值感知，我们确定了30种最基本的、离散的价值类型。这些价值元素可分为四类:功能性、情感、生活改变和社会影响(见下图)哈佛商业评论文章“价值要素”)。
《价值元素》提供了一种数据驱动的方式，让企业了解消费者在其品牌中体验到的价值类型和数量，以及与其他品牌相比如何。在贝恩BOB体育app的分析中，如果至少有40%的受访者对该品牌的某一要素给予8分或更高(满分为0到10分)，那么该品牌就具备上述要素之一。在消费品领域，大多数品牌都满足了诸如“质量”和“感官吸引力”等功能性需求的门槛，这些属性本质上是桌上的赌注。
随着消费者对产品和服务的态度从“它能做什么?”到“这让我感觉如何?”“它如何改变我的生活?”“它如何改变世界?”“企业需要与它们一起发展。对于一些品牌来说，这需要提供更高层次的元素，如“归属和归属”、“动机”或“提供希望”。对于其他人来说，这可能意味着交付更多的功能元素，如“降低成本”或“降低风险”，如果这符合他们的目的的话。
对于联合利华(Unilever) 2016年以10亿美元收购的Dollar Shave Club来说，提供男士剃须刀直接面向消费者的订阅模式是一种简化购买剃须刀的方式，利用了“节省时间”、“省力”、“简化”和“避免麻烦”等元素。Dollar Shave Club重新定义了消费者对这一类别的期望，提供了八项价值要素，而吉列只有一项。美元剃须俱乐部(Dollar Shave Club)于2011年推出，仅7年时间就已成为美国男士剃须刀和刀片市场的第三大品牌，年销售额超过2.3亿美元。
我们将过去5年增长速度比同类产品快10倍、最低营收达到2500万美元的品牌定义为“起义者品牌”，它们能够有效地提供消费者所追求的价值。BOB体育app贝恩的分析显示，这些品牌在所有级别的属性上都比现有品牌表现得更好，在高阶价值元素上的表现更突出(见图1)。消费者根据它们提供的价值类型和数量来奖励它们。在美国，尽管反叛品牌在同类产品中所占的市场份额不到3%，但它们在同类产品中所占的增长份额却超过了30%。
在“价值元素”(Elements of Value)方面，造反品牌的表现优于现有品牌
但这不仅仅是一个反叛的故事。价值要素也解释了许多公司最近的成功。
链接到增长
为了确认价值元素和增长之间的联系，我们与市场研究和营销服务公司Dynata合作，调查了超过1万名美国消费者，分析了7个消费品类别和近75个品牌。我们发现，向消费者提供超过四种价值元素的品牌在三个重要指标上增长更快:收入增长、家庭渗透率和回购率(见图2)。
提供更多价值元素的消费产品品牌表现出色
证据是戏剧性的。从2015年到2018年，提供4个或4个以上属性的品牌的收入增长速度平均是那些只提供2或3个元素的品牌的10倍。那些只提供一种或不提供任何特征的品牌增长得更少。无论是造反的品牌，还是更老、更成熟的现有品牌，这种模式都是成立的。
尽管大型消费品公司并不清楚许多高阶元素的门槛，但那些得分高于竞争对手的公司具有高得多的增长率(见图3)。对现有公司的信息是:即使是高阶元素的增量收益也将促进增长。在这方面做得好的大品牌会有很多收获。
“改变人生”和“社会影响”的价值元素对一个品牌的表现有特别强烈的影响
将价值元素运用到消费产品中
企业可以利用这种对价值和消费者需求的更深层次的理解，作为从多个方面定义其创新议程的基础:
- 品牌加速度。了解一个品牌在各种价值元素上的表现，以及与竞争对手相比表现如何，可以告诉品牌应该在哪里以及如何投资，以加速其增长。
- 类别再造。在许多领域，增长将来自为消费者识别和提供新的价值来源。通过重新制定产品或引入新的商业模式，品牌可以扩展其价值主张，并重新定义消费者对一个品类的期望。
- 持续改进。最强大的品牌一直在寻找方法，为消费者提供更好、更大的价值。他们衡量他们今天交付给消费者的价值，并跟踪业绩以相应地调整策略。
- 投资组合的选择。消费品公司可以武装自己，在投资、资源配置、并购和剥离等方面做出更明智的投资组合选择，方法是清楚地了解新价值来源的机会，并确定其现有的投资组合是否能满足这些需求。
- 创新和实验。澄清他们的品牌今天所提供的价值——以及存在的提供更大或不同价值的机会——为公司的新产品开发提供有用的投入。
- 价值链扩张。最后，当消费品公司寻求提供新的和更大的价值来源时，他们对消费者价值的洞察可以帮助他们获得或改变他们的商业模式，以进入价值链的新部分。
想想多芬是如何通过挖掘新的、更高的价值元素来加速品牌增长，并不断改进其价值主张的。品牌起源于一种温和、保湿清洁酒吧针对妇女,但在1990年代中期,开始扩展到相邻类别如沐浴露、除臭剂和皮肤care-leveraging其强度等功能元素的“质量”和“感官吸引力”,从单一产品增长到一个完整的个人护理品牌。21世纪初，随着竞争的加剧，多芬从单纯传达功能性的好处，转向传达真正的美丽、个人授权和可持续性的更高层次的信息。这使多芬在向新的地区和更广泛的消费领域(如男性美容和婴儿护理)扩张时保持了独特和相关的地位。因此，在过去10年里，多芬的增长速度几乎是全球美容和个人护理市场整体增长速度的两倍，并已成为联合利华最畅销的全球品牌。
自汰渍于1946年首次出现在商店货架上以来，宝洁公司(Procter & Gamble)似乎为它增加了无数的创新，每一项创新都在为消费者挖掘新的价值来源。汰渍洗衣球通过三合一洗衣胶囊提供特定的功能好处。它们减少了工作，节省了时间，并防止了与洗涤和处理衣物相关的不便。汰渍Purclean含有75%的植物源成分，利用与社会影响相关的高阶元素。汰渍生态盒的海运到消费者包装使用了60%的塑料和30%的水，减少了麻烦，同时有利于环境。
Nespresso对实验和创新的不懈追求使其能够彻底改造咖啡种类，不断改进并扩展到价值链的新部分。在咖啡品牌中，Nespresso在“简化”等功能元素和“设计/美学”等情感元素上得分很高。品牌通过引入新的交付方法和渠道来建立这种价值。例如，在伦敦，Nespresso开设了咖啡馆，消费者可以一边享用咖啡，一边补充他们的胶囊。从2010年到2018年，Nespresso的咖啡胶囊业务每年增长11%，成为Nestlé产品组合中增长最快、利润最丰厚的品牌之一。
达能的目标是重塑品类，不断改进，重塑其投资组合，并扩大其在价值链中的存在，以实现其“同一个星球”的座右铭。一个健康。”它收购了白浪(WhiteWave)的植物品牌组合，并成立了风险投资部门达能宣言创投(Danone Manifesto Ventures)，投资于无害收获(无害收获)等帮助消费者采纳更健康选择和生活方式的品牌。与此同时，达能正寻求剥离不符合其企业使命的品牌。
为消费者提供更好、更有价值的产品是一个长期的挑战。那些能够稳定地衡量消费者价值的变化，仔细地跟踪消费者价值的传递，并不断地调整战略的公司，才是表现优于竞争对手的公司。这是与消费者一起或先于消费者发展的最佳途径。
奥瑞特·加迪什(Orit Gadiesh)是贝恩公司(BBOB体育appain & Company)的董事长，总部设在伦敦。波士顿贝恩公司(Bain)合伙人埃BOB体育app里克·阿尔姆奎斯特(Eric Almquist)是一位公司高级分析实践的领导者和全球客户战略和营销实践的成员。马修·米查姆(Matthew Meacham)是驻伦敦的合伙人，也是贝恩公司(Bain)消费品业务的成员。BOB体育appCharlotte Apps是多伦多的消费产品业务主管。
作者要感谢Luke Secosky对这项工作的贡献。
元素的值®是贝恩公司的注册商标。BOB体育app