短暂的
乍一看
- 工业设备和机械的制造商和销售商希望通过保留所有权和向客户收取订阅费，从他们的产品中获取更多价值。但向这种模式的过渡一直很缓慢，反映出准确定价的难度。
- 为了让这种模式发挥作用，卖方和买方必须了解设备为业务增加的价值，并就如何分享它达成一致。
- 选择正确的定价模式取决于卖方对设备的使用方式及其为公司生产的产品的控制程度。基于结果的模型可以为供应商提供更多的价值，但它们也有更多的风险。他们根据所进行的活动数量或设备的财务结果来确定价格。时间和使用模型更为常见，它基于设备运行的时间或使用强度。
- 转向服务模式的供应商需要让他们的组织为过渡做好准备，增加对客户服务的投资，并让投资者和组织为成本更高、收入更低的过渡时期做好准备。
“设备即服务”(EaaS)的商业模式已经存在一段时间了:早在1962年，罗尔斯•罗伊斯(Rolls-Royce)就推出了“按小时计算功率”(Power by The Hour)计划，根据飞行时间为蝰蛇(Viper)飞机引擎定价。
最近，传感器的迅速崛起，以及连接到物联网的机器和设备的出现，使得基于时间、使用量、产量或财务业绩部署高级定价模型变得更加可行。订阅模式为买家提供了明显的优势，他们可以在无需大笔前期资本支出的情况下获得昂贵的设备，同时也与供应商分担风险。卖方还能从设备创造的总价值中获得更多的利润。
那么，为什么设备作为一种服务的模式没有得到更广泛的推广呢?
我们与高管们的交谈表明，这种定价模式比他们预期的更难实现——比作为模板的SaaS程序要困难得多。在软件方面，单位成本接近于零。例如，Adobe在发布Creative Cloud时承担了一定的财务风险，因为它的价格是每月支付的费用，而不是类似的现场软件的许可费。但它不需要运送成本数千甚至数百万美元的单个机器部件——这比共享代码的风险更大。这种规模的收入中断可能会导致更可持续的收入流，但如果出现任何问题，财务结果可能是毁灭性的。
尽管如此，鉴于卖方和买方在这种定价模式中看到的潜力，各方都有强烈的动机让它发挥作用。在我们与公司的合作中，有三个主要障碍阻碍了他们的进步:
- 与客户就创造的价值和如何分担风险达成一致;
- 管理支持服务定价模型所需的内部更改;和
- “吞鱼”——在财务部门找到新的发展轨迹之前，为一段成本上升、收入下降的混乱时期做好准备
当执行团队了解设备即服务(EaaS)定价模型的风险和机会时，他们就可以为买方和卖方制定适用的报价，限制风险敞口，并使双方的收益最大化。
确定最佳定价模式
几十年来，制造商一直在努力开发能够提供更可靠收入来源的服务线路。设备即服务代表了实现这一目标的最终途径:只要机器还在运行，收入就会持续流动，供应商可以分享设备为客户提供的更多价值。其中一些价值来自于任何服务合同，但额外的价值也来自于供应商作为设备所有者的角色(见图1和图2)。但要挖掘这些价值，制造商首先必须确定正确的定价模式。
持续的服务关系可以减少客户的运营费用，同时也可以给供应商带来更多的收入
在典型的设备10年寿命中，服务模式的收入超过资本支出模式的收入
这类基于结果的模型,基于运营或财务业绩的支付方式，可以为供应商提供更多价值——只要他们能够准确评估和衡量价值。
- 操作结果．该模型适用于执行明确定义的离散任务的解决方案，如工业机器人或自动化设备。一个仓库机器人供应商对每个周期收费，每个周期的定义是取一个纸箱，把它带到包装区域，并把纸箱放回原来的位置。
- 财务成果．当你能在设备和可衡量的财务结果之间建立直接联系时，这个模型就能很好地工作。一家为燃料站提供压缩天然气系统的供应商发现，将天然气输送到车辆所需的压缩机和相关硬件的高昂资本成本，让加油站经营者望而却步。供应商转而采用一种模式，即加油站接收压缩机和硬件，然后根据售出的天然气量支付费用。在这种情况下，该模型运行良好，因为加油站经营者和供应商就新设备的可用性带来的收入达成了一致。
这些基于结果的模型风险更大，而且只有当供应商能够确定他们能够准确地衡量结果时——理想情况下，当他们的服务支持能够帮助支持这些结果时，这些模型才是一个好的选择。为了成功定价，供应商需要了解设备对客户的价值，并决定如何分担风险。
- 确定的值．好的定价始于对客户使用设备所能产生的价值的理解。这并不总是容易的，因为客户可能不想共享敏感的操作数据。一家制造自动化解决方案提供商通过与潜在客户进行一系列研究，建立一个价值计算工具，将这些研究的数据汇集在一起，从而解决了这个问题，因此没有披露单个公司的数据。另一种获取价值的方法是通过详细的总成本分析，将购买和拥有的成本与订阅的成本进行比较。总成本分析应该确定传统采购协议的财务盈亏平衡时间，这对制定EaaS合同条款很重要。它还揭示了如果供应商转移到服务模型，他们将支付的生命周期所有权成本。
- 决定如何分担风险。供应商将在多大程度上控制结果?对风险(财务、运营和市场因素)的清晰认识，以及谁对这些风险负责，可以让供应商与客户合作，减轻对他们的不利影响，或者选择不同的价格衡量标准，以保持收入流的质量。
时间和使用模型。如果供应商认为他们无法确定价值或如何衡量价值，那么他们最好选择一种基于更容易衡量的因素来定价的模式。
- 基于时间的模型在一段固定的时间内，每个单位的固定金额的基本支付。甚至这种模式也在以创新的方式被使用。Hilti是一家领先的便携式电动工具制造商，提供了一个工具车队计划，为承包商提供各种各样的工具，每月支付固定费用。该计划消除了前期投资，涵盖了维修、出借工具甚至盗窃。
- 基于使用模型付款与机器使用的强度挂钩。一家采矿设备供应商看到客户推迟采购，因为高昂的资本成本和在合理的时间范围内获得这些成本回报的不确定性。该公司致力于为采矿项目开发一种EaaS模型，允许项目所有者按钻探的每立方米支付费用。
准备组织
以服务形式销售设备需要对商业运营模式进行重大改革。从断断续续的销售接触到持续的接触不仅对公司的财务，而且对产品开发、销售和客户服务都有深远的影响。
成功的卖家与客户建立合作关系，让双方了解所有权成本、生产过程、预期利润和首选合同条款。合同期限、摊销计划和合同后设备价值的细节是至关重要的，以便客户和供应商在购买和订购之间进行知情的比较。
客户服务将需要做出重大改变，从单纯的售后技术支持转变为持续的合作伙伴，帮助配置和维护设备，以及执行诊断和数据分析，帮助客户提高性能。
在设备的整个使用寿命中，接管设备所有权的责任可以迫使供应商重新思考产品设计。当通用电气开始销售其GE90发动机按小时供电计划时，它对设计进行了更改，以降低运营成本并提高可服务性。GE增加了传感器和智能，优化性能并降低油耗。它还创造了数字双胞胎，可以更好地比较实际引擎和有潜在设计变化的模型的性能。
吞下这条鱼
从一次性资本支出销售模式向经常性收入模式的转变会给公司财务带来巨大压力，因为在最初几年，收入可能会大幅下降。与此同时，随着公司继续为客户投资设备，同时也投资于成功交付集成硬件、软件、通信能力和性能优化数据和分析的服务所需的新能力，成本将会增加。
当科技公司开始从销售本地产品向基于云的SaaS和管理服务转型时，这种财务转型被称为技术服务行业协会(technology services Industry Association, TSIA) 2013年出版的一本书，B4B即“吞鱼”——表示上升的成本曲线与下降的收入曲线的形状(见图3)。
从传统模型到服务模型的转变可能是一个具有挑战性的过程，这一过程被称为“吞鱼”。
不可否认，这是一个具有挑战性的转变，但供应商确实有选择来缓解痛苦。
- 首先，服务模式可以逐步部署，一些客户选择服务协议，而另一些客户选择资本支出购买。飞机引擎供应商遵循这条道路，逐渐增加来自服务的收入份额。
- 供应商可以通过建立独立的业务单元或子公司来进一步简化转换，这些业务单元或子公司购买设备，并负责系统集成、融资和保险，以及向客户交付。
- 最后，先发优势可能让先驱者建立市场份额，增加收入，可以更快地超过成本。
在转向订阅模式之前，公司应该对新定价模式的采用和采用有深刻的了解。他们应该与客户合作，了解新的定价方案将如何被接受，他们需要制定清晰包装的价值主张，便于客户理解和衡量。当然，公司需要向投资者表明，定价的变化将如何影响收入和收益。
是时候开始了?
在机械和设备领域，从销售到服务的转变不会像在软件领域那样迅速。尽管我们已经看到了某些领域的发展——尤其是像机器人这样的离散设备——更大、更复杂的系统将需要更长的时间才能转变成这种模式。机械和设备供应商已经围绕数据分析构建了高价值的服务，旨在优化系统性能。这些都为更广泛的服务关系奠定了基础。其他服务也可能被纳入其中，包括质量控制、资产跟踪和远程监控，最终形成完整的服务模型。
先行者可能会从这种转变中获得巨大的回报，与客户建立更紧密的关系，并及早转变收入模式。机械和设备供应商的高管们在试图决定是否该转向EaaS的时候，应该考虑以下几个问题:
- 从客户价值、粘性和高质量收益的角度来看，潜在的上升空间是什么?
- 如何才能在高管、董事会成员、投资者、销售团队和客户之间达成广泛共识，接受这种转变?
- 这支队伍准备好行动了吗?
Mark Burton是一位专家副总裁，David Burns和Ron Kermisch是贝恩公司全球客户战略与营销部门的合伙人。BOB体育app马克和罗恩在贝恩的波士顿办公室工作，大卫在BOB体育app芝加哥。