简短的
乍看上去
- 随着程序量从大型急性护理环境转变为较小的，高度分散的门诊护理环境，Medtech公司的传统销售策略不再适合目的。
- 认识到买家对虚拟参与的兴趣日益增加，一些MedTech领导者正在使用数字能力和内部销售团队来开发混合销售模式。
- 通过将销售，营销和服务团队汇集到试点，测试和学习，领先的MedTech公司不仅会发展如何，而且还会卖出来赢得这一不断增长的细分市场。
MedTech销售组织的上市模型已经巩固了数十年。由于该模型运行良好，因此很少有重新审视的过程，质疑决策或进化了他们的方法。
到现在为止，这不是问题。从大型的传统急性护理环境到较小，高度分散的门诊护理环境的运动量的移动正在增强（见图1）。某些专业的门诊就诊，例如放射治疗，已经迅速增加。对于其他程序，例如医学成像和血管内，这种转变已经开始缓慢，但有望在未来五年内扩展。
程序量正在转移到门诊护理环境
Covid-19肯定加速了增长的趋势。但是，较低的运营成本，有利的报销变化，简化的患者经验，通过技术创新改善临床结果以及医生对自治的渴望日益增加了一段时间的转变。
在这种不断变化的环境中，MedTech公司发现，他们为大型医院系统完善的一定大小的销售模式不再适合目的。门诊护理网站需要更细微和有针对性的方法。MedTech公司不仅必须进化如何，而且最终将如何出售。
赌注一如既往。在经济不确定性的情况下，MedTech销售负责人会感到提高投资回报率（ROI）并降低服务总成本的压力。利益相关者呼吁通过低风险的增长和提高销售生产率提高市场的表现。一些行业领导者还敏锐地意识到了在曲线之前推出新的上市模式，赢得门诊护理领域并获得份额的难得的机会。
这些公司通过建立与过去依赖的技能和操作模式截然不同的技能和操作模型，包括内部销售和数字营销团队，测试和学习能力以及集成的反馈循环，来拥抱变革。这些公司凭借更灵活的混合上市模式，可以满足日益增长的门诊护理领域的需求，并在不断发展的景观中确保其未来。
为什么千篇一律 - 所有人都不再起作用
门诊护理使自己具有截然不同的销售环境。首先，有规模：在美国拥有25,000多个网站，市场的呼叫点数是呼叫点的五倍。相对于集成的输送网络或医院系统，这些站点的程序量较低，地理分布较高。
结果，门诊网站通常每个网站的收入潜力较低，较小的门票，更新的呼叫点和更快的销售速度。与急性护理网站相比，买家对价格和价值的重视程度要高得多，并且对先进的技术功能的重视程度要低得多。
包括医院门诊部，独立成像中心，门诊手术中心，基于办公室的实验室，紧急护理中心，独立医师办公室和零售诊所，门诊医疗网站高度多样化。每个人都有自己的所有权模型，关键决策者，产品和服务需求，从而是独特的购买标准。在某些细分市场中，例如骨科，MedTech代表将能够依靠他们与外科医生的牢固关系。但是在其他情况下，客户的面貌发生了变化：尽管许多代表曾经习惯于与医院的专业采购部门打交道，但他们现在实际上是向成千上万的小型企业主出售。
With this highly variable customer segment, the traditional emphasis on feet-on-the-street, generic marketing messages and siloed sales and marketing organizations won’t cut it—especially not when growth is slowing and costs are climbing amid a heightened risk of recession.
Medtech公司面临的最关键问题也许是需要增加销售，营销和服务之间的协调。协调是有效上市模式的基础，尤其是在迎合门诊购买者时。
如今，营销参与通常是在买方之旅开始时孤立的。以产品为中心的内容很少针对买方需求进行量身定制。这是一个广泛，异类的客户领域的主要问题，因为建立意识和教育的努力可能会平稳。
在销售方面，大多数MedTech公司仍然严重依赖现场团队。但是对于这个分散且分散的细分市场来说，这种方法太昂贵了。而且，随着门诊买家的程序量，很少有野外团队能够找到自己的地位。许多人正在盲目飞行，没有高质量的前景数据库和铅生成引擎。对于门诊服务客户，最佳销售实践的制度化几乎没有制度化，很少有代表对销售整体业务解决方案感到自信。
像销售一样，服务也主要为较大的传统护理网站配置。很少有公司涉足远程服务，从而导致服务和错过自助服务的机会高于平均水平。现场销售和服务团队通常缺乏帐户协调，忽视了Upsell的机会。
学习和解决室外护理购买者的许多细微差别，同时改善跨职能的协调并不是一个简单的壮举。但是，鉴于大型和增长的机会，Medtech公司无力忽略这些区别并坚持旧的工作方式。
建立灵活的，适合的用途模型
好消息？BOB体育app贝恩研究表明，医师，管理人员和其他门诊护理购买者越来越开放与销售代表的虚拟互动。实际上，现在有50％的医生说他们更喜欢全部或大部分的虚拟参与，而流行前只有20％。和80％的管理员说的同样，高于-19之前的33％。
一些领先的公司正在听取客户的声音，并使用新的混合销售模型打破了霉菌（见图2）。他们将数字外展和营销，内部销售团队以及自助工具与现场团队相结合，以扩大其影响力并加速潜在买家的发现过程。
混合销售模型在销售过程的每个阶段使用跨能力协调
在混合模型下，数字营销团队提高了知名度，并以面向业务解决方案而不是面向产品的内容产生营销合格的潜在客户（MQL）。在整个买家的旅程中，在适当的时期都可以提供这些内容，以保持最大的脑海，并保持买家的参与度，提高保留率，销售销售和交叉销售。这些公司还依靠电子商务功能。他们了解到，除了面对面的会议外，买家还欣赏自助和按需研究和购买医疗产品的方便。而且，对数字和虚拟接触点的依赖增加不仅满足客户需求，而且还大大降低了销售成本。
内部销售团队的引入是获胜灵活的混合模型的另一个关键组成部分。内部销售代表来源的潜在客户，通过既定的信任来教育买家有关机会和解决方案，将MQLS提高到销售资格的潜在客户中，甚至在虚拟参与足够的情况下达成了巨大的交易。
内部销售团队不会取代现场销售代表。取而代之的是，他们建立意识和信任，提供稳定的合格潜在客户，加深买家的关系，并捕获谈判提议所需的关键见解。这些前期数字活动减轻了面向现场代表的负担，最终提高了其生产力，提高了投资回报率并降低了成本。
最后，在服务方面，一些行业领导者已经从一定程度的所有产品转变为适合用途的包装。他们了解，门诊客户需要更多的供应商支持常规维护，因为他们很少能为大型医院系统等内部团队提供资源。领先的公司还在优先考虑远程服务产品，以降低地理分散地点的维护成本。
增长飞轮
如果没有在销售，营销和服务之间进行完全协调的情况下，灵活的混合销售模型就无法成功。当他们建造混合销售发动机时，MedTech领导者分解了旧的孤岛并采取跨职能方法（见图3）。这些公司站立了“胜利房间”或“学习实验室”，将所有三个功能的关键决策者汇总在一起，以提供完美的消息，内容，解决方案和为门诊服务客户提供的产品。
混合动力销售引擎推出了增长飞轮
随着景观的发展，加速学习将是最有力的竞争优势来源之一，使Medtech公司能够加快这个相对较新的，高度多样化的客户领域的速度。未来的行业领导者是从系统的数字营销实验开始，这些实验具有简短的反馈循环，以快速测试媒体和消息传递。在他们测试和学习时，营销人员可以回家买家的偏好，提炼消息和产品。当执行良好时，他们建立了一系列数据，并深入了解各种门诊护理环境中的客户。他们的发现流向内部销售代表，现场销售和产品管理团队，武装他们成功所需的信息。
通过紧密的反馈循环进行测试和共享见解是学习买家心灵的最快方法。它确保在整个买方旅程中确保一致，相关的消息传递，并以更有效，更具成本效益的方式针对客户。但是说起来容易做起来难。最好的跨职能团队从飞行员开始很小。
最终，经验丰富的公司将使用跨职能学习循环来丰富营销和传播，支持销售谈判，改善功能之间的互动等等，以达到步伐并扩展其方法。例如，内部销售代表和现场服务之间的反馈循环可以确定最佳实践，以优化现场团队的时间并加速销售。同样，确保内部销售代表，帐户高管和服务团队之间的信息流稳定流动可以使更多的积极销售。
最终，营销销售反馈循环为公司的长期价值主张和产品设计提供了信息。有了客户的细微景象，公司可以增强产品和服务产品，满足不断变化的客户需求，完善产品需求并发展产品路线图。一家公司可能会投资于更连接的设备进行远程维修，以满足没有内部技术团队的小网站的需求。或者鉴于许多门诊护理网站缺乏室内手术支持的空间，因此它们可能专注于较小的移动手术机器人。
混合动力销售引擎推出了增长飞轮，确保从消息传递到产品的一切都与门诊护理购买者相关。更重要的是，随着跨职能团队发现最佳实践，他们可以将学习的经验教训用于服务住院急诊设施，从而提高整个业务的生产力。
跳跃启动混合动力销售引擎
行业领导者已经在大修其上市方法的回报。以一家落入落后地位的全球MedTech公司。由于它失去了市场份额并应对次优的运营成本，利益相关者加剧了压力和增长目标变得越来越雄心勃勃。
基于共识的决策方式是公司呆滞的根源，它阻止了它与快速变化的客户期望和竞争对手的行动保持同步。市场营销未充分利用其数字支出，缺乏强大的测试和学习能力。现场团队指挥销售，因为领导者坚持认为内部销售对他们的组织无效。
但是在三到四个月内，高管们开始启动销售和营销功能。通过综合需求生成的方法，他们将销售和营销团队融合在一起，灌输成功的联合责任。
跨职能团队首先专注于购买旅程中的关键转换点。他们针对一流的示例评估了他们的测试和学习能力，以查明差距并绘制改进的路径。这些努力始于电子邮件和付费搜索测试，团队学会了为将来的数字广告系列优化消息传递。
在整个买家之旅中，领导者还整合了营销和销售动议。现在，它始于以市场营销为主导的培养，评分和资格。从那里开始，营销和销售在路由和切换方面共同起作用。接受该帐户后，销售团队领导转换，购买，保留和扩展动议。
最后，该公司从头开始建立了一个内部销售组织，并带有宪章，明确定义的角色，目标人才，职业道路和人才策略以及扩展计划。
没有执行领导团队的最大承诺，这一切都是不可能的。领导者必须改变行为，以为内部销售组织腾出空间并推出混合销售。但是挑战是值得的：另一家大型全球公司过渡到Hybrid，其目标细分市场的销售量在短短四年内将其营业利润提高了300个基点。
预计门诊护理地点的加速轨迹将增加。是时候将资源对齐，投资新的数字能力并拆除孤岛了。但是，有了重点和决心，高管们可以在短短几个月内抓住机会并发动增长引擎，为组织准备潜在的风暴并随之而来的市场发生变化。