短暂的
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- 在联合国气候变化大会第26届缔约方大会之后，高级管理人员可以期待更多的监管，更多的与气候相关的财务披露要求，以及投资者和客户更密切的监督。
- 许多公司已经宣布了雄心勃勃的减排计划，在某些情况下达到净零排放，但很少有公司在将这些计划转化为行动方面取得了巨大进展。
- 有四项举措可以提供帮助:将碳转型纳入战略，找到将碳减排投资货币化的方法，将碳转型融入企业，以及吸引中层管理人员参与。
管理和减缓气候变化是我们这个时代的最大挑战th在苏格兰格拉斯哥举行的联合国缔约方大会——更广为人知的名称是cop26——代表着全世界采取一致行动的一个里程碑。
在具有里程碑意义的《巴黎协定》签署六年后，各国将在11月初评估之前承诺的进展，包括他们的国家自主贡献(他们对减少排放和适应气候变化的承诺)以及每年动员1000亿美元帮助发展中国家适应气候变化的目标。各国将继续努力解决基本的监管问题，如《巴黎协定》第六条，该条款旨在促进在实施ndc方面的自愿合作，对发展碳定价和市场至关重要。
在政策工作继续进行的同时，许多企业高管会问的问题是:“在第26届联合国气候变化大会结束后，我们该怎么办?”
也许他们能采取的最重要的行动是准备一个大的加速。正如COP26之前的变化一样，这些变化几乎肯定会在以下领域加速:
- 规定。到2021年，覆盖全球21.5%温室气体排放的碳税和排放交易计划将会扩大，碳的价格(在欧盟排放交易体系中，每吨二氧化碳当量已经超过60欧元)可能会继续上涨。各国政府将动用更多补贴来推动变革，例如美国能源部(US Department of Energy)的“能源地球”(Energy Earthshots)计划，旨在在十年内将低碳氢的成本降低至每公斤1美元。
- 财务披露．企业报告气候风险的要求将会增加。在英国，养老金系统、银行、保险公司和其他保费上市公司必须已经符合气候相关财务信息披露工作组的框架。在全球范围内，国际财务报告标准基金会(International Financial Reporting Standards Foundation)正在为一套共同的报告标准奠定基础，美国证券交易委员会(sec)已邀请公众就气候变化信息披露提供意见。
- 以科学为基础的目标．随着越来越多的公司设定减排目标，以科学为基础的目标倡议(SBTi)正迅速成长为制定雄心勃勃的脱碳目标的黄金标准——在过去五年中，参与的公司数量每年增长130%。企业的减排目标变得更加全面，包括范围3的减排目标，因为它们至少占总量的40%。他们也更加雄心勃勃，SBTi只接受范围1和范围2的目标，这与《巴黎协定》将升温控制在1.5°C以内的目标一致。目标也变得更加具体，对净零碳排放的定义更加明确，针对行业的指导方针也更加明确。
- 投资者的审查。可持续性，特别是气候变化，已成为投资者的关键标准，无论是主动还是被动，并在投资决策中发挥越来越大的作用。例如，英国资产管理公司贸易集团投资协会（investment Association）计划发布“琥珀色警告”针对未能报告气候相关财务披露的公司。在全球范围内，气候相关行为越来越影响投资决策。净零资产管理人计划汇集了128名基金经理，他们管理着43万亿美元，承诺做出支持净零排放目标的投资决策2050年或更早。
- 客户的期望。随着越来越多的公司制定的目标不仅包括他们最直接控制的范围1和范围2的排放，还包括范围3的排放，他们指望自己的供应链帮助他们进一步减排。宝马计划到2030年将汽车从生产到拥有的整个生命周期的碳排放量至少减少40%，并将二氧化碳纳入其中2.在授予合同的决策过程中的表现。其他汽车制造商正致力于采购绿色钢材，因为未来几年供应可能会受到限制。去年夏天，沃尔沃已经从SSAB获得了第一批低碳钢。
鉴于这种加速，重点显然正从目标设定转向交付。在贝恩BOB体育app与正在实现其雄心并开始减少排放的大公司的合作中，有四个具体的原则指导着决策，并产生了切实的影响(见图1)。
四项原则有助于公司实现碳转型目标
让碳转型成为战略的支柱。很多时候，可持续性和碳转型战略都是事后制定的。相反，它们应该成为核心战略过程的一部分，解决防御（减轻风险）和进攻（新机会）。公司碳转型的雄心应该指导决定在哪里发挥作用（新产品、从转型中受益的市场）以及如何取胜（新商业模式、低碳差异化），并将其转化为资源配置和能力建设。例如，英国超市巨头塞恩斯伯里(Sainsbury’s)正将减少碳排放作为其战略的基石，承诺到2040年将范围1和2的排放减少到净零，并与供应商合作，到2030年将范围3的排放减少30%。这家零售商最近采取的具体措施包括改用节能的锂离子托盘卡车，以及安装其第一百万个机翼技术，这种技术可以在开式制冷显示器中节省能源。
用你的净零钱买到更多的东西。越来越多的公司正以与其他商业计划同样严格的方式推进碳转型，这意味着在衡量和降低成本的同时，要提高效率和效果。例如,博世说,它一直在碳中性范围1和2排放自2020年以来,它的属性发展中一个独特的专业知识在节能和减排,保存工程和科技公司数亿欧元自2007年开始其脱碳的旅程。它还涉及寻找将可持续技术投资货币化的机会。Cemex正在销售一系列的混凝土产品，Vertua，它的含碳量减少了70%，并抵消了其余的排放，从而提供了一种碳中和产品。人造黄油和其他食品的生产商Upfield发现了一个机会，通过引入碳标签，帮助消费者根据排放数据做出更好的食品选择，将自己重新定位为植物性食品的领导者。
将碳转型嵌入到业务结构中。没有正确的支持实践，最佳战略和价值创造计划将会失败。有三种策略尤其有助于企业完成碳转型。
- 定价。内部碳定价正成为主流;2000多家市值达27万亿美元的公司已经接受了该计划。一旦为碳定价，企业就会将其视为资本支出、采购和研发等决策中的其他成本，并以此指导投资组合决策。每吨CO的价格在50美元到100美元甚至更多并不罕见2.2020年的中位数为25美元。
- 激励措施。将短期和长期激励措施与过渡挂钩，可以确保它仍在议程上。领先的公司有很大一部分与可持续性挂钩的可变薪酬，并在整个组织中部署这些激励措施。例如，达能将高管年度薪酬的20%与社会和环境目标挂钩。
- 跟踪。领先的公司越来越多地将温室气体排放视为其成本，并以类似的方式进行跟踪、报告和管理。他们不再是每年一次、以法规遵从性为导向、基于Excel的实践，而是使用最新的软件即系统平台（如Persefoni）从系统中提取数据，并将活动转化为精确的碳排放。这帮助他们了解自己的足迹并指导改进。
避免沙漏效应。与其他转型相比，可持续发展计划的成功率较低，只有7%的计划实现了所有目标，而所有变革努力的成功率只有12%。一个原因是沙漏效应。高层管理层接受了转型，新员工往往根据可持续发展证书选择雇主。这就导致了midd让管理层将雄心壮志转化为现实，同时管理收入、成本和安全。这些员工可能对这一主题的知识有限，在管理权衡方面经验不足。领导层可以通过简化目标、明确权衡以及提供员工制定良好战略所需的培训和教育来帮助实现目标与任何变革一样，严格的变革管理计划确保了成功的结果。
从碳排放向净零排放的转变，很可能是许多高管在其余下职业生涯中的头等大事。这项工作将需要几十年的时间，但它从一系列务实的有意义的步骤开始。这里有几个关键问题，可以帮助你在COP26会议结束后的周一开始。
- 碳转型是否是我们战略的组成部分，并在决定在何处竞争以及如何分配资源时予以考虑？
- 我们是否同时解决了防守(碳转移和碳转移带来的物理风险)和进攻(碳领导带来的商业机会)?
- 我们是否有一个计划，通过获得市场份额或溢价，将我们的碳领先地位向客户货币化?
- 我们是否已经嵌入了一个有意义的内部碳价格，以便为整个组织的决策提供信息?
- 我们是否能够像成本一样跟踪、报告和管理温室气体排放？
- 激励与碳减排的成功有联系吗?
- 有一个人负责管理我们碳转型的变化吗?